人事評価とは？ 目的や評価項目・手法、成功の5原則を解説

人事評価は単に従業員の能力、スキル、働きぶりなどを評価するだけでなく、従業員の育成や業績の向上にも関わる、人材マネジメントの重要な手段の一つです。めまぐるしく変化するビジネスの状況に合わせ、自社の人事評価制度の整備を検討している人事担当者も多いのではないでしょうか。

本記事では、人事評価を行う目的やメリットを明らかにしながら、評価項目や手法、導入の流れなどを解説。運用の際に注意したいポイントや、成功のための5原則についても紹介します。

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人事評価とは

人事評価とは、従業員が業務においてどのような成果を上げたか・どのような貢献をしたかを評価して、報酬を決定することです。事業運営をよりよくし、業績を向上させていくために必要な人材マネジメントの手段の1つとして考えられています。

人事評価は従業員の配置や育成方針に大きく関わると同時に、昇給、賞与、昇格などの処遇にも関わるため、従業員のモチベーションを大きく左右します。

企業における人事評価制度は、大きく分けて「等級制度」「評価制度」「報酬制度」の3つが下図のように連動して成り立っています。それぞれ、詳しく見ていきましょう。

等級制度

等級制度とは、従業員に求める能力、職務、役割や勤続年数等を分類して階層化した制度です。承認や情報アクセスの権限範囲、業務における責任範囲を決定する際にも用いられます。また、等級ごとに求められる役割を示すことで、従業員自身がどのように成長していけばよいかを確認できるという側面もあります。

等級制度は、下記の3つに細分化されます。

等級制度の等級は、評価によって決定され、そしてその等級ごとに、報酬が設定されます。

報酬制度

報酬制度とは、給与、賞与、退職金、その他金銭的・非金銭的インセンティブなど「報酬」に関わる評価を行う制度で、従業員のモチベーションと密接な関係にあります。

一般的に、多くの企業では等級ごとにベースとなる給与額、つまり基本給があらかじめ設定されています。その等級ごとの基本給に加え、評価制度によって賞与や昇給、その他のインセンティブが決定されます。

評価制度

評価制度は、定められた企業の行動指標をもととして、企業への貢献度や従業員の能力、目標の達成度合い、勤務態度などを評価する制度です。

評価制度によって決定された評価が等級や賞与・昇給を左右するため、人事評価の軸となる制度といえます。

人事考課とはどう違う？

人事評価と似た言葉に、「人事考課」があります。同じ意味として使われている場合もありますが、2つの言葉には厳密にいえば違いがあります。

人事考課は給与や昇進に対する人事査定が目的ですが、人事評価は業務や目標に対する評価や判断が目的です。また、人事評価はその結果を公開するケースもありますが、人事考課は給与等に影響するため、基本的に公開しません。

人事考課の判断基準の一例としては、下記のようなものがあります。

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人事評価を成功させるための5原則

人が人を評価することは簡単ではありません。人事評価をよりよいものにするために、日々苦慮されている人事担当の方も多いのではないでしょうか。ここでは、人事評価を成功させるために知っておきたい、「人事評価の5原則」を紹介します。

「人事評価の5原則」は高原暢恭氏による書籍「人事評価の教科書―悩みを抱えるすべての評価者のために」で紹介されているものです。人事評価を成功させるために、これらの原則を守ることを意識し、制度を設計してみてはいかがでしょうか。

1. 公正な評価

公正な評価のためには、評価制度が、目的に沿って正しく運用されていることが大切です。今まで評価がよかった人の評価が急に悪くなった場合や、その反対に今まで評価が悪かった人の評価が急によくなった場合は特に注意しましょう。正しい評価の結果、そうなっているならば問題はありませんが、不公正な評価を評価者が行っている可能性にも気を配るべきです。

公正な評価が行われているかどうかが見えにくい場合は、評価者と被評価者による面談だけではなく、人事部門による面談も定期的に行うなどして、フォローするとよいでしょう。

2. 評価基準の明確化

評価の対象や評価の尺度を、具体的に、明確に示しましょう。従業員の納得感の基盤になるのは、評価基準が明確になっていることです。どのような基準で評価されているかが不透明であれば、下された評価に納得することは難しいでしょう。

3. 評価基準の理解

評価基準を従業員全員に伝え、理解してもらいましょう。評価基準は明確に示すとともに、なぜそのような基準で評価を行うのかを従業員全員に理解してもらう必要があります。

4. 評価基準の遵守

全ての評価者に評価基準を守ってもらうことが大切です。いくら評価基準を明確化し、その基準を理解してもらったところで、評価者が評価基準を遵守していなければ意味がありません。

評価作業を評価者だけのブラックボックスにせず、基準を遵守して評価しているかどうかを第三者がチェックする機能が必要です。

5. 評価責任の自覚

評価者は、被評価者の成長に対して責任を負っているという自覚が必要です。人事評価は、ただその従業員の業績や能力・態度に対して評価を下すだけのものではありません。その評価が従業員の今後の成長に大きく関わってくることをよく自覚しておきましょう。

よい評価をするにしても、悪い評価をするにしても、自分が評価した従業員は自分が必ず成長させるという心構えが必要です。

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人事評価を行う目的

なぜ、多くの企業が人事評価を導入しているのでしょうか。ここでは改めて人事評価を行う目的を確認しましょう。5つの項目に分けて解説します。

従業員を適切に評価する

1つ目は、従業員を適切に評価するためです。

何も仕組みがない状態で評価をすることは難しいものです。評価者によってブレが生じる範囲も大きくなり、従業員から不満の声が出ることも考えられます。そのため、従業員の成果や働きぶりを適切に評価するには、正当な評価ができる仕組みづくりが必要です。「人事評価」という形でシステム化することにより、正当な評価に近づけていけるのです。その際、評価のガイドラインを策定し、できる限り評価にブレが生じないようにすることも大切です。

従来は「Excel」や紙に目標や評価を入力するなど、アナログな運用が多かった人事評価ですが、現在は従業員の情報を一元管理し、人事評価を効率的かつ公正に行うための「人事評価システム」を導入する企業も増えています。

処遇に対する根拠を明確にする

2つ目は、処遇に対する根拠を明確にするためです。

従業員の成果、能力、態度等を人事評価に基づいてしっかり評価することで、評価者は自信を持って処遇に格差をつけられます。評価の結果を従業員にフィードバックする際も、明確な根拠をもとに従業員に説明できるため、従業員の納得も得やすいでしょう。

育成・指導するポイントを明確にする

3つ目は、育成・指導するポイントを明確にするためです。

人事評価の結果からは、各従業員の強み・弱みもわかります。これらは従業員の育成や業務指導に活用できるほか、次期の目標設定にもつなげられます。育成とは、ビジネスパーソンとしての総合的な成果を目指す「人づくり」であり、業務指導とは、より具体的なスキルアップや業務態度の向上を目指すための指導を指しています。

人員を適切に配置する

4つ目は、人員を適切に配置するためです。

人事評価を行えば、従業員の現在の能力を把握したうえで、企業内のバランスを見ながら適材適所に人員を配置できます。また、人事評価の内容は従業員の異動や配置を考える際にも参考になります。適材適所に人員を配置するため、従業員の特性を客観的に判断できる人事評価が用いられているのです。

適切に人員を配置することで、従業員が能力を最大限に発揮できるほか、新しい経験を積ませ、業務経験の幅を広げる効果も期待できます。

企業の方針を明示する

5つ目は、企業の方針を従業員に明示するためです。

人事評価の基準は、企業の方針や理念、ビジョンに基づいており、企業が従業員に求める行動や能力を表しています。人事評価を通して、改めて企業の方針や理念などを従業員に明示し、再認識してもらうことで、日々の業務に反映されることが期待できます。

人事評価を行うメリット

人事評価を行う目的の次は、人事評価を行うメリットについても確認していきましょう。3つの項目に分けて解説します。

従業員のモチベーションが向上する

1つ目のメリットは、従業員のモチベーションが向上することです。

人事評価は、従業員にとって成績表にも似ています。期を通して取り組んできたことや、その成果が評価され、それに見合う報酬が与えられれば、モチベーション向上につながります。

人事評価を通して「自分をきちんと見てくれている」「正しく、公正に評価してくれている」「納得のいくフィードバックがもらえる」「この企業で働き、評価を受けることが自身の成長につながる」と従業員が感じることで、企業への信頼感が増すでしょう。

生産性が向上する

2つ目のメリットは、生産性が向上することです。

生産性向上の理由は2つあります。1つ目は、前述した従業員のモチベーションやエンゲージメント向上によるものです。意欲的な業務態度が生産性向上につながると考えられます。2つ目は、人事評価に基づき従業員を育成・指導することで、従業員の能力が向上することに付随するものです。

人材スキルを整理できる

3つ目のメリットは、人材スキルを整理できることです。

人事評価によって従業員の能力、スキル、特性、強みと弱み、成果などを把握できます。これらのデータをまとめて可視化できるようにすると、企業の人材スキルを俯瞰できます。その企業の事業活動に必要な人材の構成比を分析する人材ポートフォリオの調整や、人員の配置に有用です。

人事評価の評価項目

人事評価ではどのようなことを評価するのでしょうか。評価の核となる「成果評価」「能力評価」「情意評価」の3つについて解説します。

上記3つの評価は、3つのうち1つだけ、あるいは2つだけでは成り立ちません。バランスを取るために、3つ全ての評価結果を組み合わせることが大切です。

成果評価（業績評価）

成果評価とは、従業員が生み出した成果（業績）に対する評価で、業績評価とも呼ばれます。

成果評価では、景気などの外的要因がどうであったかにかかわらず、従業員が生み出した成果の大小や、目標の達成度をそのまま評価します。評価項目は企業によって異なりますが、次のような項目が一般的です。成果評価は、個人ではなく営業部門、企画部門など、部門ごとに評価を行うこともあります。

ビジネスにおいて結果は非常に大切なものです。外的要因がどうであれ、全ての従業員にとっても、結果の責任を問われる部分が必要であるという考え方から、成果評価が行われます。

ただし成果評価は外的要因を考慮しないため、「社内随一の高い能力を十分に発揮したが、景気後退によって結果が出せなかった」などのケースでの評価は低くなります。また、反対に「能力は基準を満たせないほど低かったが、景気がよかったため成果は出た」というケースでの評価は高くなります。これでは本人の責任要因の部分が評価できません。

そこで設けられているのが、次に解説する能力評価と情意評価です。

能力評価

能力評価とは、景気などの外的要因を取り除き、従業員に職務上必要とされる知識やスキルなどの能力に対する評価です。また、職務を遂行するうえで必要とされる企画力、計画力、実行力、問題把握力、改善力、育成力などもこの項目で評価されます。

情意評価

情意評価とは、積極性、協調性、規律性、責任性、自己啓発の姿勢などを評価するものです。業務の姿勢に加え、日々の勤怠状況も評価されます。

成果評価、能力評価、情意評価の3つを連携させるためには、テーマが必要です。たとえば業績を向上させるために、「部署間で連携しながら新規商品の開発に力を入れること」とテーマを決めた場合は、企画部門のメンバーの評価項目はそれぞれ次の表のように設定できるでしょう。

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人事評価の手法

人事評価にはさまざまな手法があります。以下に紹介する手法のうち、自社に合うものはどれか検討しましょう。

360度評価

360度評価とは、上司だけでなく、同僚や部下、他部門の従業員など複数人で評価する手法です。

この手法では、上司が把握できていない側面が部下や他部門の従業員による評価から把握でき、評価の精度を高められます。ただし、評価者が評価に慣れていないと、個人的な思い込みや上司へのそんたくが評価に影響してしまい、評価精度が下がることもあります。精度に留意すれば、バランスの取れた評価が可能になるでしょう。

一般的に、360度評価を行うと従業員は受けた評価への納得感が高くなるといわれています。

MBO（目標管理制度）

MBOとは、Management By Objectivesの略で、日本語では目標管理制度のことを指します。経営学者のピーター・ドラッカーによって提唱されたフレームワークで、個人、またはグループごとに設定した目標の達成度を個人で管理する方法として知られています。

MBOを活用すると、目標を達成するために費やしたタスクの内容と所要時間、そしてその成果を可視化し把握することが可能になります。目標が明確になっているので評価者は評価しやすく、被評価者の納得感も高いことが特徴です。従業員にとって、目標達成のための努力もしやすいといえるでしょう。

モチベーション維持のため、設定する目標は努力すれば達成可能な値にしておくことが望ましいとされています。

OKR（目標と成果指標）

OKRとは、Objectives and Key Resultsの略で、日本語では目標と成果指標という意味を持ちます。アメリカのインテルで誕生し、GoogleやFacebook（現:メタ・プラットフォームズ)をはじめとした、シリコンバレーの大企業が積極的に取り入れたことから注目を集めました。Oは数値で表せない定性的な目標、KRは数値で測れる定量的な指標です。

MBOなどの従来の方法に比べ、高い頻度で目標を設定、追跡・再評価することが特徴で、MBOとは異なり、目標の値は高めです。また、成果指標は1つの目標に対して複数個設定されます。

MBOは人事評価においてよく用いられますが、OKRはどちらかといえば従業員の育成や企業全体の生産性向上を目的とする場合に用いられるケースが多いでしょう。

コンピテンシー評価

コンピテンシーとは、職務ごとに定義された行動特性のこと。社内で活躍している従業員の行動観察やインタビューを行い、その思考や行動の傾向をモデル化して設定したコンピテンシーをもとに社員を評価する手法が、コンピテンシー評価です。

コンピテンシー評価には、たとえばストレスマネジメント力、説明責任を果たす能力、交渉力、意思決定能力、タイムマネジメント力などの項目があります。従業員がコンピテンシーとのギャップを認識し、自身に足りない部分を把握しながら行動することで、成長が期待できます。

ノーレイティング

ノーレイティングとは、A、B、Cといったランク付けをしない評価制度のことです。年次評価はせず、リアルタイムで目標設定を行い、上司と対話し、その都度評価が下されます。特に変化が激しい市場をフィールドとする企業では、目標達成のスピードが速くなる、モチベーションアップにつながるなどのメリットがあります。

ただし評価の頻度が高くなることや、スピードが問われるため、評価者の負担が大きくなります。導入に際しては、慎重に検討したほうがよいでしょう。

バリュー評価

バリュー評価とは、企業の職務遂行に関わるバリュー（社是や社訓、行動規範にあたるもの）をいくつかの項目に分けて、社員が理解し実践できているかどうかを評価する手法です。バリューを理解したうえで自発的に行動し、新しい価値を創造できる従業員を高く評価できる仕組みです。

バリューが抽象的なものだと従業員ごとの理解にずれが生じる可能性があり、評価者も適切な評価を下しにくくなるため、誰もが理解できる具体的で明快なものにする必要があります。

1on1（ワンオンワン）

評価の手法ではありませんが、ここまで紹介してきた評価手法と組み合わせて行いたい面談の一種が1on1です。

これまで面談というと上司が社員に問いかけるスタイルが一般的でしたが、上司と部下が1対1で面談を行う1on1では社員の自発的な発言がより求められます。業務の進捗だけでなく、悩み、将来のキャリアビジョンなども共有でき、上司が課題解決への気づきを与えたり、成長のサポートを行ったりすることで、部下はより円滑な業務が可能になります。

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人事評価を行う際の流れ

人事評価を行う際は、下の図のような流れで行います。1ステップずつ解説していきます。

1. 現状を分析する

まず、望む人材像と現状の比較を行い、現状の分析や課題の洗い出しを行います。

「若手を育てている途中で辞めてしまう」「社内に活気が不足しているように感じる」など、漠然とした問題意識から始め、その原因を探っていきましょう。

分析には定量分析と定性分析という2種類のアプローチがあります。定量分析は、具体的な数値による分析で、たとえば売り上げ、利益、平均給与などを他社と比較します。定性分析は、数値では表せないデータによる分析で、たとえば社員への聞き取り調査、アンケート、顧客の声などから現状を把握します。

2. 人事評価の目的を明確にする

次に、何のために人事評価を行うのか、人事評価の目的を明確にしましょう。現状分析の結果や企業理念、経営のビジョンなどから、評価の実施目的を明らかにします。

本記事で紹介した目的の例は「従業員を適切に評価する」「処遇に対する根拠を明確にする」「育成・指導するポイントを明確にする」「人員を適切に配置する」「企業の方針を明示する」の5つでしたが（詳しくは「人事評価を行う目的」の項目参照）、目的は1つだけとは限りません。複数ある場合は、どの目的を特に重視するかも決めておきましょう。

3. 評価基準と評価項目を策定する

人事評価の目的を明確にした後は、評価基準と評価項目を策定します。評価基準は職種や部門によって異なるため、個別に検討する必要があります。評価項目も企業によって異なりますが、次のような項目が一般的です。これらに加え、企業独自の項目をプラスして運用しましょう。

4. 評価方法の設定

次に、人事評価の手法を定めたうえで評価方法を決めます。評価項目に関して、どのように、何段階で評価するかを決めましょう。5段階が一般的ですが、3段階、7段階など企業によってさまざまです。真ん中をつくらないために、偶数の4段階とする方法もあります。

評価点を等級制度や報酬制度に反映する換算方法についても、あらかじめ決めておきましょう。

5. 導入スケジュールの策定

ここまでの項目を設計できたら、人事評価の導入スケジュールを策定しましょう。最終評価決定の時期から逆算して導入スケジュール・実施スケジュールを立てることがポイントです。

導入として、まずは評価者、被評価者に人事評価の制度を正しく理解してもらうことから始めます。評価者向けの研修と、社員全体向けの人事制度説明会を分けて行うことが望ましいでしょう。導入直後は従業員が新たな人事評価に戸惑ってしまうことなども想定されるため、最終評価後のフィードバック期にも余裕をもたせておくことが大切です。

6. 人事評価の実施

導入スケジュールを策定した後はいよいよ実施に進みます。選択した評価手法に沿って、人事評価を実施しましょう。

評価が終わったら、各段階における評価をとりまとめ、最終的な評価を決定するため、評価者で調整を行います。今後の育成方針についても話し合っておきましょう。

7. 評価結果を伝え、内容をフィードバックする

決定した評価の結果を従業員に伝えます。同時に、なぜそのような結果になったのか、評価の内容をフィードバックしましょう。

フィードバックの際は、客観性のある根拠が必要です。高い評価の社員にはよかった点を伝えるとともに、次のステップについても話し合うとさらなる向上を促せます。

一方、従業員自身は手応えを感じていたのに、実際の評価は低かった従業員へのフォローも非常に重要です。モチベーションを低下させないよう、評価の内容を丁寧に説明し、納得してもらうことを心がけましょう。同時に、今後の対策を一緒に考えて実行していきます。フィードバック後もこまめなコミュニケーションを心がけましょう。

人事評価の結果に対して不服申し立てがあった場合は、評価者と被評価者の双方に、別々に聞き取りを行い対応します。不満や不服申し立ては離職や訴訟につながる可能性もあるため、迅速に対応することが大切です。

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人事評価を行う際の注意点

スムーズに人事評価制度を導入・運用するために注意したい点を、4つ解説します。

評価項目は厳選する

評価項目は厳選しましょう。あれもこれもと評価項目をふくらませると、評価者にも被評価者にも負担が大きくなってしまいます。人事評価の運用に手がかかり、メイン業務を圧迫してしまっては本末転倒です。

自社の人材に求めるものを明確にし、評価項目の検討段階で数を厳選することで負担を減らしましょう。繁忙期を避けて評価を実施できると理想的です。

評価にブレが生じないよう、ガイドラインを策定する

評価者によって評価に個人差が出てしまうことがよくあるため、ガイドラインを策定することは大切です。

結果が公平だと思えなければ、被評価者は企業に不信感や不満を抱きかねません。評価のガイドラインを策定し、できる限り評価にブレが生じないようにしましょう。特に数値で評価できる項目に関しては、「もし目標達成率が120％以上なら5段階評価の5、100％以上なら4、80％以上なら3」といったように、基準を具体的に決めておくとよいでしょう。

定期的に制度を見直す

ビジネスは日々変化の連続です。事業の拡大・縮小、経営方針の変更、従業員の増減、企業を取り巻く状況の変化などに合わせ、必要となる能力やスキルも変化するため、人事評価制度も定期的に見直す必要があります。

人事評価自体が目的とならないようにする

最後に、人事評価自体が目的となっていないか、いま一度確認しましょう。

企業のなかには、人事評価制度を運用することが目的になってしまうケースも見られます。何のために人事評価を行うのかを明確にするとともに、評価基準と連動する企業の方向性やそのための人材育成であることを意識し、取り組んでいきましょう。

まとめ

人事評価はその時点での従業員の業績や働きぶりを評価するだけではなく、従業員の成長や今後の企業の業績にも関わってくる非常に重要な業務です。適切な人事評価を行うためには、ガイドラインを策定したり、定期的に制度を見直したりすることが大切です。

本記事で紹介した内容を参考に、自社に合う評価手法を選び、評価基準や項目をよく検討したうえで人事評価制度を運用していきましょう。