ワークエンゲージメントとは？ 言葉の意味や高める方法、3つの尺度による測定方法を解説

近年、ビジネスシーンで注目を集めている「ワークエンゲージメント」という言葉をご存じでしょうか。ワークエンゲージメントは、生産性向上や離職率抑制のために効果が期待でき、人事部門に所属する従業員はもちろん、組織づくりに関心のある人々にとって、重要な概念といえます。

本記事では、ワークエンゲージメントの意味や、測定方法のほか、ワークエンゲージメントを高める方法まで、詳しく解説します。

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ワークエンゲージメントとは？

ワークエンゲージメント（Work engagement）とは、「仕事と従業員の結びつきの強さ」を示す言葉で、仕事に対してポジティブで充実した心理状態のことを指します。オランダ・ユトレヒト大学のウィルマー・B・シャウフェリ教授によって2002年に提唱されました。

一般的に、ワークエンゲージメントの高い状態は、仕事に対してポジティブで充実した心理状態で、従業員が仕事に対して一時的に抱く感情ではなく、持続的な感情であるのが特徴です。

そもそも「エンゲージメント」には、「約束」「契約」といった意味があります。ワークエンゲージメントのほかにも、従業員エンゲージメントや顧客エンゲージメント、ソーシャルエンゲージメントなどがあり、いずれも結びつきの強さを表現するビジネス用語として使用されています。

労働力人口の減少に伴う人手不足や、転職の一般化・働き方の多様化による人材の流動化が進み、企業は優秀な従業員の離職を防ぐ方法のひとつとして、ワークエンゲージメントを高める活動に取り組み始めています。

2019年に厚生労働省が発表した「令和元年版労働経済白書」の「働きがい」をテーマにした章においても、ワークエンゲージメントの重要性が分析されており、その考え方が注目を集めています。

参考：「令和元年版労働経済の分析」第二部第3章│厚生労働省

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ワークエンゲージメントを構成する3つの要素

ワークエンゲージメントは「活力（Vigor）」「熱意（Dedication）」「没頭（Absorption）」という3つの要素で構成されており、これらが満たされている状態を「ワークエンゲージメントが高い状態」と呼びます。

「活力」とは、仕事に取り組むエネルギーが高水準で、心理的な回復力を持っている状態です。仕事に自ら積極的に取り組み、困難な課題にも粘り強くチャレンジできます。活力が高ければ高いほど、精神力や継続力が向上するため、就業中のストレスを感じにくくなり、生き生きと仕事を楽しめます。

「熱意」とは、仕事に対して価値を見いだし、挑戦する意欲を持った状態です。熱意が高まると、仕事への興味関心、探究心が旺盛になり、よりよいサービスや商品を生み出す努力を従業員自らが行うようになるでしょう。自身の担当業務のみならず、関連する商品やサービス、部門に対しても幅広く興味を示すようになることも少なくありません。

「没頭」とは、熱中して仕事に取り組む状態を指す概念です。没頭の度合いが高いほど、業務の品質やスピードが向上し、人為的なミスが減少する傾向にあり、没頭していない状況と比べると、作業のスピードや作業効率は飛躍的に向上します。

ワークエンゲージメントは、活力、熱意、没頭の3つがそろった状態として定義され、概念は下図のように表現できます。

参考：「令和元年版労働経済の分析」第二部第3章│厚生労働省

関連する概念

ワークエンゲージメントに関連する概念には以下の3つがあります。

「ワーカホリズム」とは、従業員の活動水準が高く、仕事への姿勢がネガティブである状態をいいます。

ワークエンゲージメントの高い従業員が「私は働きたい」と前向きな気持ちで仕事をしているのに対して、ワーカホリズムの高い従業員は過度に一生懸命、仕事をしますが、「私は働かなければならない」という義務感から仕事をしているのが特徴といえます。

「バーンアウトburnout）とは、従業員の活動水準が低く、仕事への姿勢がネガティブである状態を指し、ワークエンゲージメントとは対極に位置する概念とされます。

バーンアウト状態の従業員は、仕事に対して過度にエネルギーを費やした結果、疲弊し、仕事への興味や関心、自信が低下している状態です。「燃え尽き」などとも呼ばれています。

「職務満足感」とは、従業員の活動水準が低く、仕事への姿勢、態度がポジティブである状態のこと。

ワークエンゲージメントは仕事に取り組んでいるときに感じる気持ちや認知などの心理状態を指しますが、それに対して職務満足感は仕事そのものに感じる気持ちや認知などの心理状態を指します。

ワークエンゲージメントと、これらの関連概念3つは、「活動水準」と「仕事への態度・認知」の違いで、下図のように分けられます。ワークエンゲージメントが高い状態は、「仕事への態度・認知」の肯定度合いが高く、かつ活動水準が高いケースです。

参考：「令和元年版労働経済の分析」第二部第3章│厚生労働省

類似用語との違い

ワークエンゲージメントには、似た意味で使用される類似用語があります。従業員満足度、従業員エンゲージメントです。

「従業員満足度（ES：Employee satisfaction）」とは、従業員が業務の内容や職場環境、働きがいや人間関係などに関してどのくらい満足しているかをはかる指標で、満足度の向上を目的としています。

一方、ワークエンゲージメントは、従業員の満足度の向上にとどまらず、企業の業績向上にもつなげようとする目的があります。従業員満足度を向上させることは企業の業績向上にもつながるという見方もありますが、従業員満足度の数値と企業の業績において、明確な相関性は低いといわれています。

「従業員エンゲージメント」には、さまざまな定義があります。組織への愛着、職務満足、仕事への熱意などが混在していますが、ワークエンゲージメントは、活力、熱意、没頭という3つの要素による定義づけがなされており、その点が違いといえるでしょう。ワークエンゲージメントは、従業員エンゲージメントの一部と考えられることもあります。

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ワークエンゲージメントを高めるメリット

ワークエンゲージメントを高めると、企業には主に、以下のようなメリットが期待できます。

生産性が向上する

ワークエンゲージメントを高めるメリットのひとつとして、生産性の向上があります。

ワークエンゲージメントが高まると、従業員の仕事に対する活力、熱意、没頭の3要素が満たされた状態となり、パフォーマンスが最大化します。仕事へのモチベーションが高い状態の従業員は、新しいアイデアを創出したり、ビジネスチャンスを獲得したりしやすくなります。

そのため、従業員一人一人のワークエンゲージメントの高さは企業全体の生産性や業績向上にもつながっていきます。

また、ワークエンゲージメントの向上は、従業員に対してだけでなく、顧客に対してもよい影響を及ぼします。

自社の製品、サービスの価値に誇りを持って開発、製造を行う製造者や熱意を持ってセールスする営業担当者など、ワークエンゲージメントの高い従業員が、やりがいを持って働いている姿には、顧客からも好印象を抱かれます。

ワークエンゲージメントを高めることで、企業に対する信頼感の向上が期待できるでしょう。

離職率が抑制される

従業員の離職率は、多くの企業やチームにとって悩みの種でしょう。せっかく人材教育に力を入れても、成長した人材がすぐに離職してしまっては意味がありません。

厚生労働省が2022年10月に発表した「新規学卒就職者の離職状況」によると、新規大学卒就職者（2019年3月卒業者）の就職後3年以内の離職率は、31.5%。約3人に1人が3年以内に離職していることになります。

そこで効果を発揮するのが、ワークエンゲージメントです。ワークエンゲージメントのスコアが高い企業では、従業員の定着率が高く、スコアの低い企業では離職率が高い傾向にあります。

厚生労働省「令和元年版労働経済白書」では、「新入社員の定着率（入社3年後）や従業員の離職率の低下は、ワーク・エンゲイジメント・スコアと正の相関があることがうかがえる」（原文ママ）と分析されています。ワークエンゲージメントの向上によって、人材の流出を防ぐことは企業にとって大きなメリットといえるでしょう。

参考：「新規学卒就職者の離職状況」｜厚生労働省、「令和元年版労働経済の分析」第二部第3章│厚生労働省

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メンタルヘルス対策に役立つ

近年、多くの企業で従業員のメンタルヘルスの問題が注目されていますが、そうした課題にもワークエンゲージメントの向上が役立ちます。

問題を早期に発見できるように、ストレスチェックを定期的に行い、対策をとる企業も増えています。しかし、それはストレスが発生することを前提とした対症療法にすぎず、根本的な課題の解決にいたっていません。

ワークエンゲージメントを高めて得られるストレス耐性には、従業員のストレス発生に対する予防効果が含まれています。全従業員に対して、ワークエンゲージメント向上をはかることで、ストレスに強い組織を構築できます。

ワークエンゲージメントを高める方法

ワークエンゲージメントの向上には、2つの要因があります。

この2つの要因に対して、適切なアプローチを行うことで、ワークエンゲージメントを高められます。

ここからは、「個人の資源」「仕事の資源」を解説するとともに、ワークエンゲージメントを向上させるための具体的なプログラムを紹介します。

「個人の資源」と「仕事の資源」

「個人の資源」とは、自信やストレスへの対処力・粘り強さ、仕事への動機づけを高める能力など、従業員個人の持つ内的なスキルのことを指します。個人の資源を充実させるために企業ができることとしては、後述する「ジョブ・クラフティング」などが効果的といえるでしょう。

一方、「仕事の資源」とは、上司や同僚からの支援や仕事量のコントロールなど、従業員個人の動機づけやパフォーマンス向上のために組織が行えることを指します。

仕事の資源を高めるためには、人手不足の解消や人材育成など、従業員一人一人の負担を軽減する取り組みに力を入れるとよいでしょう。

また、有給休暇の取得促進や、労働時間の短縮など、柔軟な雇用管理体制を構築するのも効果的です。事実、柔軟な雇用管理体制の企業は、ワークエンゲージメントが高い傾向にあるといわれています。

【具体策1】CREWプログラム

「仕事の資源」を充実させるための具体的な方策のひとつとして、CREWプログラムがあります。

これは一定のテーマに沿った対話（CREWセッション）を繰り返し、お互いのことを知るという手法です。アメリカの研究では、CREWプログラムによって、従業員の職務満足度の向上や、定着率の向上、顧客満足度の向上などが確認されています。

CREWプログラムは、以下の流れに沿って進めるのがよいとされています。

セッションは週1回15分や2週間に1回30分などと定め、3ヶ月以上継続することが望ましいです。対話のパートでは、下記のようなテーマを設けて話合いを進めるとよいでしょう。

セッションではお互いの意見に耳を傾け、決して批判しないことが重要です。また、テーマから話題が逸脱しないように注意することも必要です。

参考：CREWプログラム実施マニュアル｜慶應義塾大学総合政策学科部　島津明人研究室

【具体策2】ジョブ・クラフティング

ジョブ・クラフティングは、従業員個人がやりがいを持って働けるように働き方を工夫する方法で、「個人の資源」を充実させるために有効な方法のひとつです。

厚生労働省が提案している方法としては、仕事で行き詰まった事例を用いながら研修およびワークを行い、自身の業務を振り返ってジョブ・クラフティングの計画をつくります。

具体的には「仕事のやり方への工夫」「周りの人への工夫」「考え方への工夫」について、自分ができることを考え、グループワークでも意見を共有しながらアイデアを出していきます。そのうえで、「いつ、どこで、何をするか」を考え、ジョブ・クラフティングの計画を立てます。

その後、2回目の研修時にジョブ・クラフティングの計画に対して実行した内容を振り返り、改善した計画を作成します。

ジョブ・クラフティングを行っている従業員のほうが、仕事への活力が高いことや、心理的なストレスが低く、健康やパフォーマンスにもよい影響があることが研究によって分かっています。

参考：ジョブ・クラフティング研修プログラム実施マニュアル｜慶應義塾大学総合政策学部 島津明人研究室

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【具体策3】思いやり行動向上プログラム

思いやり行動向上プログラムとは、職場における「思いやり行動」を増やし、組織の雰囲気の改善や生産性の向上、人間関係の改善、離職率の低下をはかるためのプログラムです。

良好な人間関係や風通しのよい組織風土は、ワークエンゲージメントにもよい影響を与えることが期待できます。

プログラムでは、「グループワーク」とその後の「実践」を2回ずつ繰り返します。

1回目のグループワークでは、仕事において他の人から援助してもらいたいことを考えます。「他の人から援助してもらいたいこと＝思いやり行動」であり、グループワークを終えた後で日常業務に戻り、2週間にわたって思いやり行動を実践します。

2回目のグループワークでは、これまで実践してきた内容を発表するとともに、グループ内で改善すべき点をディスカッションします。その後再び日常業務に戻り、2週間の思いやり行動を実践するという流れでプログラムを進行します。

参考：思いやり行動向上プログラム実施マニュアル｜慶應義塾大学総合政策学部 島津明人研究室

ワークエンゲージメントをはかる尺度と測定方法

ワークエンゲージメントを高めるために、まずは現状を理解する必要があります。ワークエンゲージメントをはかる方法には、主に3つの手法があります。

これらの手法について、詳しく紹介します。

UWES

「UWES」は、ワークエンゲージメントの提唱者であるシャウフェリ教授らによって開発された「ユトレヒト・ワーク・エンゲイジメント尺度（Utrecht Work Engagement Scale）」の略称で、世界で最も多く活用されている測定手法です。

ワークエンゲージメントの高さを直接、測定するのが特徴です。具体的には、「活力」「熱意」「没頭」の3つの尺度について、17項目の質問に回答することで測定を行います。

一例として以下のような質問が用意されており、「0.（全くない）～6.（毎日感じる）」の7段階で評価していきます。

17項目版のほかにも、9項目の質問で測定できる短縮版と、3項目の質問で測定できる超短縮版も存在します。

ただし、日本人のようにポジティブな自己評価を行うことに抵抗を感じる国民性がある場合には、点数が低めに出る場合もあるので、それを踏まえた結果としてみる必要があるでしょう。

出典： 島津明人（2016）「ワーク・エンゲイジメント－ポジティブ・メンタルヘルスで活力ある毎日を－

MBI-GS

「MBI-GS」は「Maslach Burnout Inventory-General Survey」の略称で、ワークエンゲージメントそのものではなく、対極に位置するバーンアウト（従業員の活動水準が低く、仕事への姿勢がネガティブである状態）を測定する方法です。

この測定では、バーンアウトの数値が低いほど、ワークエンゲージメントが高いということになります。具体的には、「消耗感（疲労感）」「冷笑的態度（シニシズム）」「職務効力感」という3つの尺度について、従業員が16項目の質問に回答することでバーンアウトの測定を行います。

OLBI

「OLBI」は、MBI-GSと同様にバーンアウトを測定する手法で、「Oldenburg Burnout Inventory」の略称です。

MBI-GSとは質問内容が異なり、「消耗感」「冷笑的態度」の2つの尺度について、それぞれネガティブ項目とポジティブ項目から構成されている質問に従業員が回答して測定します。OLBIを測定して得たバーンアウトの低さから、逆算的にワークエンゲージメントの高さを割り出します。

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日本におけるワークエンゲージメントスコアの傾向

独立行政法人労働政策研究・研修機構が2019年に行った調査を活用した厚生労働省の独自集計によると、日本における正社員のワークエンゲージメントスコアは、3.42となっています（質問に対して｢いつも感じる＝6点、よく感じる＝4．5点、時々感じる＝3点、めったに感じない＝1．5点、全く感じない＝0点）とスコアを付したうえでの平均値）。

熱意が3.92、次いで没頭が3.55と高い数値であるのに対し、活力は2.78と大幅に低い傾向が見られます。

また、男性と女性を比較してみると、女性のほうがワークエンゲージメントスコアがやや高い傾向にあります。

さらに、ワークエンゲージメントスコアは年齢や職位が上がるにつれて高くなる傾向も見られています。この要因としては、職責が高まることで仕事を通じた成長実感も高まることに加え、やりがいも感じやすくなることなどが考えられます。

出典：出典：第Ⅱ部　人手不足の下での「働き方」をめぐる課題について｜厚生労働省（P.178

また、企業と従業員それぞれに対して行った調査結果を見ると、企業側はワークエンゲージメントスコアを「高い」と認識しているのに対し、従業員側の認識は大幅に低く、労使間でギャップが生じているケースも見られました。

人手不足企業の場合は労使間でのギャップはわずかですが、人手不足ではない企業においては、労使間で大きなギャップが生じています。

この調査結果からも、仕事に対してやりがいを感じられず、何らかの不満を抱えている従業員の割合は、企業側が感じている以上に多いということが分かります。

従業員のワークエンゲージメントを高めていく姿勢が、企業側に求められているといえるでしょう。

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まとめ

従業員一人一人のメンタルヘルス問題の対策だけでなく、企業自体の離職率や生産性にも関わる「ワークエンゲージメント」。

企業としては「働きがいのある環境だ」と認識していても、実際に働く従業員との間にギャップが生じていることも多いものです。ワークエンゲージメントを測定して数値化することで、改善すべきポイントが明確になるでしょう。

「やりがいのある仕事」や「働きやすい職場」を実現するためにはいくつかの方法がありますが、企業ができることとして、今回ご紹介した施策を取り入れることも有効です。

本記事を参考に、自身の所属する組織や企業のワークエンゲージメントについて考え、向上させるための施策を実施してはいかがでしょうか。