ジョブ型雇用とは? メンバーシップ型との違い、メリット・デメリット、導入ステップまで解説

近年、耳目に触れることが多くなったジョブ型雇用。コロナ禍でテレワークが進むなか、さらにジョブ型雇用は注目度を増しているようです。ジョブ型雇用の意味、従来の「メンバーシップ型雇用」との違い、労使双方のメリットとデメリット、導入する際のステップなどを紹介します。

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ジョブ型雇用とは

ジョブ型雇用とは

ジョブ型雇用とは、「ジョブディスクリプション(職務記述書)」で職務を定義して雇用すること。欧米では一般的な雇用制度です。日本経済団体連合会(経団連)による報告書では、「特定のポストに空きが生じた際にその職務(ジョブ)・役割を遂行できる能力や資格のある人材を社外から獲得、あるいは社内で公募する雇用形態のこと」と表現されています。

ジョブディスクリプションとは、募集するポストの詳細な職務内容や必要なスキル、経験などを詳しく記載したもので、一般的には以下のような項目を記載します。

  • 職種、役職(ポジション名)
  • 職務の責任・権限
  • 担当する具体的な業務・職務内容
  • 目標、評価方法
  • 必要な資格、スキル、経験
  • 歓迎されるスキル、資格、経験
  • 給与、待遇
  • 勤務地、勤務形態

ジョブディスクリプションは求人の募集要項と大きな違いはなく、職種や雇用形態、給与などの雇用条件を端的にまとめたものを募集要項とするなら、それらに加え、詳細な職務内容や必要な経験まで定義するのがジョブディスクリプションです。

ジョブディスクリプションの詳しい作り方や記述例については、以下の記事からご覧ください。

また、ジョブ型雇用は新しい雇用形態のように感じますが、派遣やアルバイトといった雇用形態と似ています。派遣やアルバイトも、特定のポストが空いた場合に募集され、必要なスキルや資格、経験などから判断して採用します。特定の決まった職務を遂行する点がジョブ型雇用と同じと考えると、わかりやすいのではないでしょうか。

参考:採用と大学教育の未来に関する産学協議会・報告書「Society 5.0 に向けた大学教育と 採用に関する考え方」

ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の違い

ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の違い

日本の従来の雇用制度は、ジョブ型に対して「メンバーシップ型」と呼ばれます。メンバーシップ型には主に、「雇用が安定する」「仕事を通じてスキルアップできる」といったメリットがあります。

ジョブ型が「仕事に人をつける」のに対し、メンバーシップ型は「人に仕事をつける」制度。新卒の一括採用で労働力を確保し、年功序列の終身雇用で離職を抑止し、企業側の都合で人を異動させる雇用システムは、日本の高度経済成長を支えてきたともいえるでしょう。しかし近年では、時代にそぐわなくなった部分もあり、メリットの裏返しで「人材の流動性が低い」「専門人材が育たない」といったマイナス面も指摘されています。

ジョブ型とメンバーシップ型の特徴を比較すると次のようになります。 

メンバーシップ型
ジョブ型
採用
基本は新卒での一括採用。
近年は中途入社も増加傾向
新卒の一括採用はなし。
欠員や新設の職務が発生したときに採用
職務
明確化されていないケースが多い ジョブディスクリプションで明確化されている
教育
上司の指導、研修、ジョブローテーションなどで教育 基本は自己研さん
異動
ある ない
報酬
基本は職能資格制度に基づく年功序列型。成果給や役割給を導入する企業もある 職務による
人材の流動性
低い、が近年は高まりつつある 高い
解雇
正規雇用の解雇は厳しく制限されている アメリカでは職務がなくなれば解雇が一般的

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ジョブ型雇用が注目される背景

ジョブ型雇用が注目される背景

2013年に産業競争力会議雇用・人材分科会で、ジョブ型雇用を取り入れつつ「柔軟で多様な働き方ができる社会」の構築を目指す提言がされました。さらに、2020年には経団連がジョブ型雇用の比率を高めていく指針を示したため、さらに注目が高まっています。こうした提言や指針が出された背景には、以下のような事象があります。 

国際競争力の低下

メンバーシップ型はゼネラリストの育成には向きますが、スペシャリストは育ちにくい傾向があります。企業自体の専門性も高まりにくく、国際競争力の低下の一因と考えられています。IMD(国際経営開発研究所)の「世界競争力年鑑2020」によると、日本の国際競争力は34位まで下落。1989年から1992年まで1位、1996年までは5位以内に位置していたことを考えると、国際競争力の向上が大きな課題であることがわかります。

参考:株式会社三菱総合研究所 IMD「世界競争力年鑑2020」からみる日本の競争力

最新技術を持った専門職の不足

第4次産業革命ともいわれる今、人工知能 (AI) 、ロボット、ナノテクノロジー、量子コンピューター、生物工学、IoT、5G、自動運転、仮想現実(VR)、拡張現実(AR)、複合現実(MR)など、多岐にわたる分野で技術革新が進んでいます。こうした分野の技術を持ったITエンジニアやデータサイエンティストなどの専門職が不足しています。

ダイバーシティの広がり

育児や介護中の人、定年後の再就職者、外国人労働者など、多様な属性の人が活躍できるよう、ダイバーシティを推進する企業も増加しています。勤務地や職務などを限定できるジョブ型は、「専門スキルを持っているが、メンバーシップ型では就業が難しい」という人の雇用にも向いています。

新型コロナウイルス感染拡大によって加速

上記3つに加えて、コロナ禍によるテレワークの普及によって、ジョブ型への関心はさらに高まっています。ジョブ型は職務を細かく定義して成果で評価するため、テレワークでも評価がしやすいというメリットがあります。また、業績不振をきっかけに、生産性向上や人件費を見直す手段としてジョブ型を検討している企業もあるようです。

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ジョブ型雇用の企業側のメリット

ジョブ型雇用の企業側のメリット

ジョブ型雇用には、企業側と求職者側、双方にメリット・デメリットがあります。まずは企業側から見たジョブ型雇用のメリットについて、以下の4つを解説します。

従業員一人一人の役割が明確

ジョブ型雇用では、ジョブディスクリプションを作成します。具体的な業務に加え、役割や責任、権限、目標なども明確にできます。

評価がしやすい

各自の役割が明確になると、成果物や達成度での評価がしやすくなるメリットもあります。

専門性の高い人材を採用しやすい

高い専門スキルを持った人は、そのスキルを生かして働きたいと考えています。ジョブ型雇用では、採用時に求めるスキルや職務をジョブディスクリプションで明示するので、求職者とマッチングしやすくなります。

スキルに合わせた給与を設定できる

ジョブ型雇用では、勤務年数に関係なく、基本的に職務やスキルに応じた給与を設定します。勤務年数が短くてもスキルが高ければ高収入が得られるため、スキルアップへのモチベーションが高まります。

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ジョブ型雇用の企業側のデメリット

ジョブ型雇用の企業側のデメリット

では、企業側から見たデメリットにはどのようなものがあるのでしょうか。主な4つを解説します。

会社都合の転勤や異動ができない

ジョブディスクリプションには勤務地や配属も明記されています。企業側が変更したい場合は再契約が必要になりますが、従業員はそれを拒否することもできます。

ゼネラリストを育てにくい

メンバーシップ型雇用のようにジョブローテーションや転勤によってさまざまな業務を経験させながら、人材を育成していくことはできません。ゼネラリストを育てにくいともいえるでしょう。

よりよい条件の会社に転職されやすい

高い専門スキルを持った人材は転職市場で引く手あまた。よい人材が採用できても、会社への愛着や帰属意識を高められないと、より年収や待遇のよい会社にあっさり転職してしまうこともあります。

採用の難度が上がる

ジョブディスクリプションに記した職務によっては、適した人材が見つからないこともあります。また「この人は素質がありそうだから、入社してからスキルを身につけてもらおう」と期待する採用もできません。

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ジョブ型雇用の求職者側のメリット

ジョブ型雇用の求職者側のメリット

一方、求職者から見たジョブ型雇用のメリットは、主に2つあります。

自分の専門領域の仕事ができる

自分の専門性に特化した領域で報酬を得られます。契約外の職務を行う必要はなく、打診されても拒否することができます。

専門性に応じた報酬を得られる

ジョブ型雇用の報酬は、スキルや職務で定められているので、経験や学歴に関係なく、自身のスキルアップによって報酬を上げていくことが可能です。高いスキルを身につけて市場価値を高めれば、より高待遇の会社への転職も可能でしょう。

ジョブ型雇用の求職者側のデメリット

ジョブ型雇用の求職者側のデメリット

求職者から見た主なデメリットは2つあります。最大のデメリットは、メンバーシップ型に比べて解雇のリスクが高いことといえるでしょう。

専門性を高める自己研さんが必要

メンバーシップ型雇用では、通常業務に加え、さまざまな研修やジョブローテーションによってスキルを向上させていきます。しかしジョブ型の場合、基本は自己研さん。会社に依存せず、自分でスキルアップしていくことが必要です。ただし、これは自ら学ぶ意欲が高い人にとってはデメリットとは呼べないでしょう。

業務がなくなったら解雇される可能性

ジョブ型は「仕事に人をつける」ため、その業務がなくなれば人は不要になります。会社都合であっても、業務がなくなった場合には解雇される可能性があります。ちなみに、経団連が方向性として示しているジョブ型雇用は、アメリカ型のような「業務がなくなったら解雇」というものではありません。スキルに応じて社員を異動させる「専門業務型・プロフェッショナル型」に近い雇用区分です。

ジョブ型雇用=成果主義は誤解

ジョブ型雇用=成果主義は誤解

ここまでジョブ型雇用の制度内容やメリット・デメリットなどについて解説してきました。ジョブ型雇用を解説するにあたって、よく「成果主義」とセットで解説されることも多いため、「ジョブ型雇用=成果主義」と混同してしまう方もいるのではないでしょうか。

そもそも成果主義とは、年齢や勤続年数に関係なく、企業における業績や社員個人の成果によって報酬および昇進・昇格を決める仕組みです。この成果主義の対極には年功序列制度があり、先述したメンバーシップ型雇用に多く用いられる評価制度です。

メンバーシップ型からジョブ型へ移行しつつある背景から、成果主義についても取り上げられる機会が増えたため、ジョブ型雇用=成果主義と誤解を招く要因になっていると考えられます。

しかし、ジョブ型雇用と成果主義は別物であり、切り離して考えることが大切です。ジョブ型雇用の目的は、決められた職務内容をしっかり遂行することであるため、成果の良しあしによって大きく評価が変わるとはいえないからです。

ジョブ型雇用への移行を検討する企業は、評価の方法についても従業員にわかりやすく周知する必要があるため、ジョブ型雇用=成果主義ではないことを踏まえて仕組みを整えましょう。

ジョブ型雇用が向かない企業も

ジョブ型雇用が向かない企業も

ジョブ型雇用が注目されているとはいえ、実際には導入に向かない企業もあります。ジョブディスクリプションがなくても、慣例として異動や転勤のない専門職が多く、みんながイキイキと働いている企業もあるでしょう。

極端な話ですが、全従業員が「ジョブディスクリプションで規定されていないことはやらない」となれば、床に落ちたゴミを誰も拾わない、困っている同僚を誰も助けない、ということが起こらないとも限りません。

大切なのは、企業と従業員にとってよい雇用形態を模索すること。「メンバーシップ型か、ジョブ型か」といった二元論で考えないようにしましょう。

ジョブ型雇用の導入ステップ

ジョブ型雇用の導入ステップ

ジョブ型雇用の制度を導入するには、ジョブディスクリプションの作成が必須です。きちんとステップを踏まないと法律上の違反が生じたり、従業員から不満が出たりすることもあります。給与体系や評価方法、新卒採用計画などの関連制度も必要に応じて見直しましょう。

【ステップ1】ジョブディスクリプションを作成する 

ジョブ型雇用する職種やポジションを決め、職務を定義します。行う業務はすべてジョブディスクリプションに記載する必要があるので、現場の意見をしっかりヒアリングすることも必要不可欠です。以下の項目をベースに、自社の状況に合わせて作成しましょう。

  • 職種、役職
  • 担当する具体的な職務内容
  • 目標、評価方法
  • 必要な資格、スキル、経験
  • 歓迎されるスキル、資格、経験
  • 給与、待遇
  • 勤務地、勤務形態

【ステップ2】経営層も含めて関係者で確認する

作成したジョブディスクリプションは必ず複数名で確認します。経営層、人事、現場スタッフ、現場マネージャーは必須です。できれば関連部署にも確認してもらいましょう。

【ステップ3】評価など関連制度の見直しをする

ジョブ型雇用ではジョブディスクリプションに基づいて評価を行います。給与制度も年功序列型では対応できないので、評価と処遇の関係をあらかじめ定める必要があります。その他、必要に応じて各種制度を見直しましょう。

【ステップ4】社員に周知する

全社員にジョブ型雇用の制度や導入目的を周知します。現場がきちんと仕組みやルールを理解していないと、雇用した人材の早期離職につながるだけでなく、他の従業員に不満が生じる原因にもなります。

【ステップ5】求人を出し、採用を行う

ジョブ型雇用であることを明示し、ジョブディスクリプションを掲載して求人を出します。面談や面接では、改めて業務内容や評価方法をきちんと説明し、誤解や齟齬がないようにしましょう。

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ジョブ型雇用の導入事例

ジョブ型雇用の導入事例

すでにジョブ型を導入した日本企業も多くあり、ここでは事例となる企業をいくつか紹介します。

株式会社日立製作所

株式会社日立製作所では、在宅勤務を含めた働き方の多様化に向けて、全社員のジョブディスクリプションを作成すると公表。社員の職務や社内組織の見える化を図り、生産性向上を目指すことが目的です。

参考:日経クロステック「世界30万人をジョブ型に転換、日立が壮大な人事改革に挑む本当の理由」

富士通株式会社

富士通株式会社では、2020年4月から管理職1万5000人に対してジョブ型の人事制度を導入。さらに2022年には国内グループ(一部を除く)の一般社員4万5000人向けに導入しています。

評価は、基本的にジョブディスクリプションに明記された職務の遂行レベルで判断されます。

参考:富士通株式会社「評価・処遇と職場環境整備」

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著者プロフィール株式会社ケイ・ライターズクラブ

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