働き方が多様化している今、社員個々のキャリア観にも変化の兆しが見られます。社内において管理職や経営層への昇進を目指すだけでなく、個人のスキルや能力を活用した「スペシャリスト」としてのキャリアアップを目指す人も増えているようです。企業においても、こうした専門的なスキルを持つ人材のニーズは高まっていますが、具体的にどのような人材がスペシャリストといえるのでしょうか。
今回は、スペシャリストの意味やその特徴、さらに、社内育成や外部から採用する際のポイントについて詳しく解説します。
スペシャリストとは
そもそも「スペシャリスト」とはどのような人材なのでしょうか。スペシャリストの意味や混同されがちな他の言葉との違いについても整理しておきましょう。
スペシャリストの意味
スペシャリストとは、特定の分野において極めて高い専門性を持った人材のことを指します。専門性の高い特別な資格や、特殊な技術、高度な知見を持っていることもスペシャリストの特徴です。他の社員では分からない専門性の高い内容を明快に説明できたり、難度の高い問題を自ら調査・解決できたりするような人材はスペシャリストといえるでしょう。混同されやすい言葉として、ゼネラリストやエキスパートなどがありますが、それぞれに特徴が異なります。
ゼネラリストとの違いは「専門性の広さ」
ゼネラリストとは幅広い知見や能力を持つ、総合力のある人材を指します。一つの分野に特化したスペシャリストとは対極の存在です。
日本企業の新卒採用においては、企業に入社後、さまざまな部門や職種を経験しながらゼネラリストとしてキャリアを積んでいくケースが主流といえるでしょう。しかし、欧米企業ではゼネラリストよりも、専門的な知識を持つスペシャリストを採用するケースが多く、特定の分野に特化した人材が多い傾向にあります。
エキスパートとの違いは「実務経験の差」
上述したように、スペシャリストは、特定分野において専門性を持っている人材です。たとえば大学や大学院でAIの研究をし、極めて高い専門性を身につけた人材は、AI分野のスペシャリストといえるでしょう。しかし、スペシャリスト採用において必ずしも実務経験が求められるとは限らず、実務経験を不問とするケースもあります。そのため、場合によっては、スペシャリストが実際の業務に生かすノウハウを持たない場合もあるでしょう。
一方、エキスパートは特定分野の専門家であると同時に、実務経験があることが前提とされます。スペシャリストよりも実践的なスキルや知識が身についているのが特徴です。ただし、スペシャリストとエキスパートは同じ意味の言葉として用いられることも多いのが現状です。
スペシャリストのニーズが高まっている背景
近年、日本ではスペシャリスト人材への注目度とニーズが高まっています。その背景にはどのような理由があるのでしょうか。今回は2つのポイントに絞って解説します。
終身雇用制度の崩壊
従来、日本企業の新卒採用ではメンバーシップ型雇用が一般的でした。採用後に、適性に合わせながら業務を割り当てる雇用方法で、長い期間をかけてゼネラリストとして育成します。というのも、日本独自の終身雇用制度が前提となっており、定年まで同じ会社に勤めることを想定して、キャリア形成も考えられてきたからです。
終身雇用制度下では、社員の長期的なキャリア形成において、一つのことに特化するよりも、幅広いキャリアや職種を経験し、社内のあらゆる業務に精通することが求められます。
しかし、時代の流れとともに、今では終身雇用制度が崩壊しつつあります。2019年、経団連（日本経済団体連合会）のトップである中西宏明会長（当時）は「終身雇用を前提にすることが限界になっている」と発言。また、トヨタ自動車の豊田章男社長も「終身雇用を守っていくのは難しい局面に入ってきたのではないか」と述べています。
終身雇用制度の維持が難しくなれば、年功序列による賃金体系も見直しが図られることになります。2019年に日本経済新聞社が調査した結果によると、「年功序列型の賃金体系を見直す」と回答した経営者は72.2％にのぼったことが分かりました。
年齢や勤続年数ではなく、それぞれの能力や実績に応じて賃金が決まる成果主義の導入が普及すると、人材の流動化が進みます。各個人が「何を強みとするか」「どうなりたいのか」を考え、能動的にキャリアをつくり上げていく必要性が生まれつつあるのです。
テクノロジーの発達
AIやIoT（モノのインターネット）、ビッグデータといった先進的なIT分野の成長は著しく、これらを生かしたDX（デジタル・トランスフォーメーション）に注目が集まっています。従来、ITとは関連性が低いとされてきた業界でも、今後ますますシステム開発の需要が高まっていくことが考えられるでしょう。
DXの導入が進むにつれ、これまで社員が行ってきた定型的な業務がAIやITシステムなどに置き換わることも予想されます。そのため、社員に高度な知的労働が求められる可能性が高まったのです。こうした背景のなかで、今後は、幅広い領域の業務に対応できる社員よりも、特定の領域に特化したスペシャリストのニーズが高まることが予想されます。
スペシャリストの力が求められる職種 5選
一口にスペシャリストといっても、職種によって求められる知識やスキルは異なります。特に専門的で高度な知識およびスキルが求められる職種の例を5つ紹介します。
技術職
ITエンジニアや機械系エンジニアなどの技術職は、高度な知見やスキルが求められる専門職の一つです。ただし、建築士や測量士、電気工事士のように特定の資格が必要な技術職もあれば、ITエンジニアのように資格がなくても活躍できる技術職もあります。
いずれにしても、スペシャリストとして活躍する以上、現場において不可欠な存在であり、上司や先輩社員よりもはるかに高い知見を有していることが前提です。企業側は特にトラブルや問題が発生した際に意見を求める人材として活用します。
研究・開発職
バイオテクノロジーやエネルギーなど、業界における革新的な技術や製品を生み出すのが研究・開発職です。研究職には、主に新しい物質や素材などを開発することを目的とした「基礎研究」と、基礎研究によって生み出された成果を応用して実用化を目指す「応用研究」の2つがあり、どちらも高度な専門性が要求されます。
論文の作成や学会における報告などを行う研究者もいます。一方、開発職は応用研究のように製品の実用化を目指す仕事もあれば、消費者のニーズを調査し全く新しい商品をゼロから生み出す仕事もあります。いずれも、企業価値を生み出す役割を持ったスペシャリストです。
財務・会計責任者
企業内でお金の管理を担う財務・会計責任者にもスペシャリストがいます。役職に就くことも多く、CFO（Chief Financial Officer：最高財務責任者）と呼ばれることもあります。
CFOは経営陣の一員として、高度な金融および財務の知識を提供します。加えて、経営にかかわる財務戦略を構築する知識やスキルを活用し、企業の土台となる経済的体力の維持・増進にかかわります。財務部門のマネージャークラスは経営陣の一員ではありませんが、実務にかかわる以上、財務に関する専門的な知識を持つ人材です。企業において財務・会計責任者になるためには特別な資格は不要ですが、CFOとして活躍しているスペシャリストのなかには、公認会計士など専門性の高い資格を有している人もいます。
マーケター
マーケティング業務に携わるマーケターは、自社の商品やサービスを広く認知させ、売り上げを向上させるといった役割があります。マーケターには市場調査などのデータをもとに緻密な分析を行うスキルとともに、時代の流れを把握しトレンドをいち早く察知する情報収集能力において大きな成果を期待できます。
市場調査の結果・分析は、事業戦略に反映され、売り上げを大きく左右する要因にもなり得るものです。また、マーケティング活動を通じ、見えない資産ともいえる「ブランド力」や「企業イメージ」などが形成されることもあるでしょう。高度な知見を有するマーケティングのスペシャリストは、企業の事業の将来に大きな影響を与える人材です。
クリエイティブ職
デザイナーやイラストレーター、編集者といったクリエイティブ職は、高度な専門知識とスキルを持つ人材です。またデザイナーといっても、Webデザイナーやインテリアデザイナー、グラフィックデザイナーなどさまざまな職種が存在します。Webデザイナーは使いやすいWebサイトを構築するためのノウハウやコーディングの知識を、グラフィックデザイナーは画像を加工するためのアプリケーションに関するスキルなどを持っています。ただし、知識があるからといってよいものが生み出せるとは限らず、経験やセンスも重要な要素です。企業コンテンツの品質を左右する人材といえるでしょう。
スペシャリストに向いている人材の特徴
スペシャリストは高度な知識やスキルが備わっていることに加え、さまざまな適性が求められます。見方を変えれば、スペシャリストを活用するために、まずはスペシャリストに向いている人材の特徴、求める特性を理解しておく必要があります。5つのポイントを中心に解説します。
その分野に強い興味・関心がある
スペシャリストとしてのスキルを維持・向上するには、特定の分野に対して強い興味や関心があることが欠かせません。仕事とはいえ、興味のないことに長い時間を割くことは誰にとっても苦痛に感じるもの。仕事であることを忘れるほど興味や関心のある分野を持つ人材は、スペシャリストとして活躍する素質があるといえます。
また、自分の専門とする分野に関することはもちろん、関連する他の分野へと興味・関心を広げていく姿勢も、スペシャリストとして必要とされる特性の一つです。なぜなら、スペシャリストとしてプロジェクトに携わっていくうえでは、他の専門分野のメンバーも含めたチームのリーダーを務める必要が出てくる可能性が高いからです。
自分なりの方法で問題を解決できる
基礎的な知識やスキルがあっても、必ずしも問題解決ができるとは限りません。スペシャリストには、問題の本質をとらえ、それを解決するために必要な知識を引き出せる対応力も必要です。
具体的には、常に「なぜ？」と現状に疑問を投げかけ、それを「解決したい」という意識を持つことが必要です。失敗したときだけでなく、うまくいったときにも「なぜうまくいったのか」という疑問を持てる人はスペシャリストとしての特性を持っているといえるでしょう。
また、スペシャリストは前例がないなかで問題解決をしていくことも多いため、そのような状況下で知識・スキルを発揮するために、独学でスキルレベルを高める必要もあります。独学をする習慣が身についていることも、スペシャリストにとって重要な特性といえるでしょう。
このように、幅広い視点から解決法を模索し、効果的な解決方法を見いだせるスキルがあるかどうかを確認しましょう。
一つのことに没頭しやすい
一つのことに時間を忘れて没頭するタイプの人材は、スペシャリストとしての活躍が期待できます。興味や関心がある分野に対して、いかに長時間集中できるか、という点も重要な要素といえます。一つの分野に特化して働く以上、集中力がないと途中で投げ出してしまう結果にもなりかねません。飽きずに集中・没頭できることもスペシャリストとしての評価に加えてみましょう。
常に最新の情報を収集している
特定分野に対する知的好奇心が旺盛で、日頃から情報収集を行っている人はスペシャリストの資質があるといえます。特にIT分野のように変化の激しい業界は、常時、情報収集しながら知識をアップデートしていく必要があります。その際、単に最新の知識・情報にアップデートしておくだけでなく、その知識・スキルを「問題解決のために生かしたい」という強い気持ちがベースにあることが重要です。
時代の変化を察知しながら情報をアップデートし、今後の業界はどう変化していくのかを考え、それに対応する知識やスキルを更新していく意欲を持つ人材は、スペシャリストとしての価値があるといえるでしょう。
さまざまな人から意見を取り入れ、参考にしている
自ら情報収集を行うだけでなく、周囲からの意見や情報を柔軟に取り入れることも、スペシャリストに必要な要素です。自身が持っている知識に固執しすぎてしまうタイプの人材は、他によい解決方法があっても、非効率な選択を行う可能性があります。社内外を問わず他のスペシャリストと意見交換したり、周囲からのアイデアに対して柔軟な発想で検討したりできる人材は、スペシャリストとして組織力を高めてくれるでしょう。
スペシャリストを社内で育成する方法
スペシャリストを起用したい場合、まずは社内の人材から候補を探したいと考える担当者も多いのではないでしょうか。企業内でスペシャリストを育成するにも、現状の環境の延長線上で、本人の自助努力に任せるだけでは難しいものです。ここでは、スペシャリストを社内で育成するために有効な方法を3つ紹介します。
本業とは直接的にかかわりのない研究も支援する
事業のイノベーションを考えるとき、一見、本業とはかかわりのない分野と組み合わせることもあるでしょう。そうした幅広い視点を生み出すためにも、自由度の高い研究を支援することを検討しましょう。企業として生産性という観点ももちろん重要ですが、本業と関連性の低い研究を完全に切り捨ててしまうと、イノベーションが生まれない可能性があります。直接かかわりのない分野に取り組む人材やチームの支援が、スペシャリストの育成につながることもあり得るのです。
外部研修、異業種への出向、リカレント教育などへの支援
社内の業務だけでは得られない知識とスキルの習得に向けて、外部研修への参加や、異業種への出向、リカレント教育（社会人の学び直し）を、積極的に推奨・支援するのも一案です。
企業として支援するという観点では、かかる費用の負担や補助に加え、欠勤扱いにしないといった就労条件の見直しも同時に検討する必要があります。
社外のスペシャリストとの交流の場を設ける
「社内にスペシャリストがいないため、相談できる相手がいない…」といった事態にもなりかねません。企業が社外のスペシャリストを自社に招き、社内研修を行ったり、自社のスペシャリストと交流したりする時間を設け、社外のスペシャリストとの交流を図りましょう。
専門分野の最新情報を交換できるだけでなく、社外のスペシャリストと交流することで刺激を受け、モチベーション向上につながるといったメリットもあるでしょう。
スペシャリストを社内で育成するメリット・デメリット
スペシャリストを社内で育成するメリットがある一方で、デメリットもあります。それぞれを比較しながら、スペシャリスト起用に効果的な方法を検討してみましょう。
メリット
スペシャリストを社内育成する最大のメリットは、新たに人材を採用するためのコストがかからない点が挙げられます。どの分野においても、専門性が高い人材は、多くの企業からニーズがあり、獲得競争は極めて激しいものです。よりレベルの高い人材を求めれば、その分、採用コストがかかる可能性があります。
参考：オラクル、600万ドル（6億円超）を提示。AI人材の獲得競争が過熱。｜Business Insider Japan
しかし、すでに在籍している社員をスペシャリストとして育成できれば、採用にかかるコストの削減につながるうえ、自社の事業やビジョンなどに対する理解も十分にできていることが期待できます。また、社内にスペシャリストのロールモデルやキャリア事例をつくることができるのも大きなメリットです。
デメリット
一方で、社内でスペシャリストを育成するには、時間がかかるという難点があります。新規事業のスタートや商品開発などに伴い、今すぐスペシャリストが必要という企業にとっては、マッチしないでしょう。また、採用コストはかからないものの、担当業務への影響、人材育成にかかわる人たちへのリソース配分や教育コストは避けられません。
スペシャリストを社外から採用する際のポイント
スペシャリストは外部から採用する方法もあります。ただし、自社にマッチしないスペシャリストの採用は、多額の採用コストを払ったうえに、早期離職というダメージにもつながりかねません。そこで、スペシャリストの採用において意識したい3つのポイントを解説します。
自社が求めるスキルを定義する
スペシャリスト採用に限ったことではありませんが、専門性に特化したスペシャリストを採用するにあたり、まずは、自社が求めるスキルの詳細な定義を設定しておく必要があります。たとえば、IT分野のスペシャリストが必要な場合でも、IT分野は幅広く、システム開発やネットワーク、セキュリティなど、内容によって必要な情報や知識が異なります。精度の高い採用を実現するためには、自社が求める分野で、どのようなスキルや情報を持っている人材を求めるのかを明確にしておくことが重要です。
スキル・資格にふさわしい待遇の設計
スペシャリストには他の社員にはない専門スキルや資格を求める分、それに見合う適切な待遇を設計する必要があるでしょう。
スキルが高い人材や希少性の高い資格の保有者であるほど、採用ニーズも高く、採用の競争率は高まります。自社が提示した待遇や条件が他社よりも劣っていれば、面接に応じてもらえない可能性もあるでしょう。スペシャリストの採用にあたっては、求めるスキルや資格にふさわしい待遇や条件を、これまでの自社の基準ではなく、市場動向から十分に検討したうえで、設計することが大切です。
スペシャリストが活躍できる風土づくりや権限委譲
技術的な条件にマッチするスペシャリストを採用できても、社風に合わなければ早期退職につながってしまう可能性があります。ビジョンや社風に対する理解やマッチ度合いを事前確認するのはもちろんのこと、スペシャリストの価値を高めるための社内体制を整備し、権限委譲できる範囲を設定するといった新たな風土づくりを考える必要があるでしょう。
スペシャリストを社外から採用するメリット・デメリット
スペシャリストの社内育成にメリットとデメリットがあるように、外部採用においてもそれぞれ知っておくべきポイントがあります。
メリット
スペシャリストを社外から採用することで、すでにある知見を生かしてもらいながら、スピーディーな事業展開および事業の拡大が期待できます。さらに、自社にはないノウハウを取り入れることで、業務の活性化や発展も期待できます。社内でスペシャリストを育成する際の指導者として起用すれば、その後の社内育成の仕組み化にもつながります。
デメリット
採用時のポジションや条件を前提として転職しているケースも多く、将来、異なる部署や職種への人事異動や配置転換が難しいことがあります。その結果、事業戦略や組織の変化に応じられず、退職を選択する人もいるでしょう。
また、引く手あまたのスペシャリストの場合、よりよい条件で他社からスカウトされている可能性もあります。企業に対する信頼や愛着などのエンゲージメントを高める働き掛けも大切です。
スペシャリストのキャリアプランを企業はどう提示すべきか
スペシャリストとして活躍してもらうためには、社内育成であれ、外部採用であれ、その後のキャリアプランを考えておくことが大切です。ゼネラリストとして活躍する一般社員は将来的に課長や部長、役員を目指すといったキャリアプランを描きやすいものです。しかし、スペシャリストは特定の分野や領域に特化した職種であるがゆえに、ゼネラリストのようなキャリアプランは一般的ではないでしょう。
社内でスペシャリストを育成する場合、企業は社員に対して柔軟にキャリアプランを構築できるよう配慮する必要があります。たとえば、社員と定期的な面談を行いキャリア観について把握しておくことはもちろんですが、スペシャリストとしての経験を生かしつつマネジメントも担うプレイングマネージャーのポジションを設けるのも一つの方法といえるでしょう。また、高度な技術的知見を生かしクライアントの抱える課題を解決に導く、コンサルタントというキャリアを提示する方法もあります。
スペシャリストはキャリア構築も考えた活用を
時代とともに働き方や雇用形態が変化し、「安定した企業に就職した以上、定年まで安泰」という価値観はすでに薄れつつあります。人材の流動性が高まるなか、社員は自身の成長のためにスキルアップを目指しています。
スペシャリストを起用しても、これまでの考え方の延長線では、期待する活躍につながらないことも考えられます。ゼネラリスト主流だったこれまでの人材採用、人材育成とは異なる点を理解し、優秀な人材を十分に生かすことができるよう、事前の準備を進めましょう。
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