PDCAとは何か？ OODAとの違い、実践のポイントや企業の事例を紹介

「PDCA」はPlan（計画）、Do（実行）、Check（検証）、Action/Adjust（改善/調整）の頭文字を取った言葉で、四つのサイクルを回すことによって業務の改善や効率化を促すフレームワークです。

この記事ではPDCAの概要や導入するメリット、実際にPDCAを回すときの手順、うまくいかないときの改善方法、OODAとの違いを紹介するとともに、PDCAを取り入れている企業の事例を解説します。

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PDCAとは

PDCAとは、Plan（計画）→Do（実行）→Check（検証）→Action/Adjust（改善/調整）の頭文字を取った言葉です。この四つのサイクルを繰り返し行うことで、継続的な業務の改善を促す手法・フレームワークです。

PDCAの基本的な流れは、以下の通りです。

初めに計画を立て、次に実行に移し、その結果を検証し、そして改善につなげます。サイクルを一巡すると、アウトプットとして改善案が出来上がります。それらを次のサイクルに反映させながら、あらためて計画、実行、検証、改善を行っていきます。

注意したいのは、サイクルとはいうものの、機械的にP→D→C→Aの順に一周することを繰り返すわけではないという点です。一度計画を立てたら小さなタスクを実行することを繰り返しますが、検証と改善は毎回ではなく、必要なタイミングで行われる形になります。毎回検証と改善を行うのではなく、場合によっては計画を修正するというイメージです。

PDCAの起源

PDCAはアメリカで発達した品質管理の考え方に影響を受けていると考えられており、1950年代にアメリカの統計学者ウィリアム・エドワーズ・デミング博士によって提唱され、普及しました。このことから、「デミング・サイクル」とも呼ばれています。

デミング博士は、当時の統計的品質管理を参考にしました。それは商品の品質のばらつきをおさえて品質を維持するための考え方で、品質に影響を与える要因のうち、管理できる要因にフォーカスして制御することで不良品の発生を防ぎつつ品質を維持するというものです。

デミング博士は戦後GHQ（連合国軍最高司令官総司令部）によって日本に派遣され、「品質の統計的管理8日間コース」など数々の講義を日本の経営者や管理者向けに行いました。デミング博士の講義を受けることで、日本の主要な製造業が高い品質を武器に成長していったと考えられています。

PDCAはもう古い？

前述の通りPDCAは戦後すぐに生まれた考え方です。そのため、「PDCAはもう古い」「現在の企業にはフィットしない」と考える人もいるでしょう。しかし、変化の激しい昨今においても、シリコンバレーのスタートアップ企業などでも取り入れられていることを考えれば、いまも十分に通用する考え方といえるでしょう。

また、PDCAが実践的でないと考える人がいるのは、サイクルを回すスピードが遅かったり、検証が浅かったりといった要因でPDCAをうまく活用できていないことも関係すると考えられます。

PDCAの実践手順

ここからはP、D、C、Aの四つの段階ごとに、実践の手順を詳しく解説していきます。

Plan（計画）

初めは、Plan（計画）です。まずは最終目標をできるだけ具体的に決めましょう。それによって現状との差異が明確になり、目標を達成するための課題が見えてきます。

課題が見えたら、それを解決するためにはどうすればいいか、大まかな方向性を考えます。課題が見えづらかったり、方向性についてわからないことがあったりするときは、その部分についての仮説を立て、実際に動きながら見極めていきます。

また、「そもそも、なぜそのPDCAを回すのか？」という視点も忘れてはいけません。たとえば「今期の売り上げを10％アップする」という最終目標が「既存の事業を拡大し、新規事業を始めるための足がかりとする」というより大きな目標につながっているように、設定した最終目標もまた、さらに大きな目標に関連づけられたものであるはずだからです。

さらに大きな目標を確認してマクロな視点をもつと方向性が定まり、無駄なPDCAを回すことが少なくなるだけでなく、PDCAの一つ一つに根拠と自信をもって取り組めます。

Do（実行）

Do（実行）のフェーズでは、Planで考えた課題を解決するための方向性をもとに、やるべきことを複数の行動に分解し、さらにそれを具体的なタスクレベルに落とし込みます。そして、そのタスクをしっかり実行していきます。

具体的なタスクレベルに落とし込まれ、スケジュール化された行動は「To Do」といえます。たとえば「カレーを作る」を複数の行動に分解すると「レシピを調べる」「材料を買う」「調理する」となりますが、これをTo Doにすると「明日の朝、通勤電車のなかでレシピを調べる」「明日の仕事帰りに、○○スーパーで材料を買う」「明日の夜、帰宅後に調理する」となります。To Doに落とし込んだ行動はいつ何をすればよいかが明確になっているので、実行に移しやすくなります。

具体的な行動に分解してから実行するまでをなるべく迅速に行うと、PDCAサイクルをスムーズに回しやすくなります。やるべき行動が見えたらすぐにタスクに落とし込み、担当者や期限などもできるだけ詳しく設定しておきましょう。

Check（検証）

次は、PとDをふまえてのCheck（検証）のフェーズです。Plan（計画）フェーズとDo（実行）フェーズで行ってきたことはすべて仮説であり、「その時点で考え得るベストな計画と行動」でしかありませんでした。Check（検証）のフェーズで、それらが本当にベストであったかどうかを検証していきます。

Check（検証）は必ずしも毎回行う必要はありませんが、定期的に、そして頻繁に行うと効果的です。こまめに検証をすることで、方向性が間違っていたり、実行方法が間違っていたりといったエラーに気づいて修正できるため、無駄が減ります。

検証を行うときは、「もっと効率的な方法はないか？」「他にやるべきことはないか？」「まだ明らかになっていない課題はないか？」と自問しながら行いましょう。

たとえば、社内でのミーティングの時間を短くするという目標を達成するために、「あらかじめ会議の資料とアジェンダを共有する」という案を実行しているとしたら、「どこかで時間がかかってしまうと、時間内にすべての議題を検討できずに終わることが多い。もっと細かいタイムスケジュールを決めておいた方がいいのではないか？」「議事録を見ると、まったく発言していないメンバーも多い。参加者をもっと減らしてもいいのではないか？」「スムーズに進行できていない印象がある。進行役とタイムキーパーは別の方がよいのではないか？」といった形で問いを立て検証していきます。

Action/Adjust（改善/調整）

最後のフェーズは、Action/Adjust（改善/調整）です。Actionは「改善」という意味が一般的ですが、このフェーズでは改善だけでなく、よいことをさらに伸ばす「伸長」を行うこともあります。そのニュアンスを加えるため、同じ「A」でも「Adjust（調整）」と解釈する場合もあります。

Action/Adjustには以下の4種類があります。

検証の結果をふまえて、上記4種類のうちいずれかの調整を行います。1が一番大きな変更が必要となり、それ以降は順番に調整幅が小さくなっていきます。4に関しては、何も調整をせずにそのまま経過観察をする場合と、よいところをさらに伸ばす伸長を行う場合があります。

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PDCAの導入効果・メリット

ここからは、PDCAを導入することでどのような効果やメリットがあるのかを解説していきます。

目標、やるべきことが明確になる

PDCAを実践すると、大きなビジョンとそれを数値化した目標が明確になります。それを達成するためにやるべきことも明確になり、具体的な行動目標へとつながります。

社内でこれらを共有することで指針となり、社内が一丸となってその数値化した目標に向かい施策を実行できるようになります。

行動に優先順位がつく

目標とやるべきことが明確になるので、何をどの順番で実行すべきかを社員一人一人が判断できるようになります。これによって上長の判断を仰ぐことが減り、自律的に仕事を進められるようになるので、仕事の効率化と高速化につながります。

現在の状況や課題が見えやすくなる

Check（検証）のフェーズで行う日々の振り返りや目標の達成率確認は、状況や課題の把握に大きく役立ちます。

また、課題への対策をTo Doという形で具体的に設定するので、目標達成に向けて集中して進められる環境づくりが可能になります。

PDCAがうまく回らない原因と改善ポイント

PDCAを導入するメリットは数多くあるものの、うまくサイクルを回せないと効果を得られません。ここからは、PDCAがうまく回らないときに考えられる原因と、その改善方法を解説します。

Plan（計画）：計画が慎重すぎる/雑になっている

Plan（計画）のフェーズがうまくいかないのは、計画が慎重すぎるか、あるいは反対に雑になっていることが原因だと考えられます。

計画が慎重すぎるのは、「完璧な計画を立てなければならない」という気負いがあるのかもしれません。また、経営層や上司が慎重派である場合、計画段階で調査や下調べに膨大な時間を費やしがちです。過度な慎重さは、PDCAサイクルを遅くする要因になってしまいます。

反対に計画が雑になっているのは、思いつきで動くことが要因です。よく検討されていない計画は、PDCAサイクルの精度を落としてしまいます。

これらの問題を解決するために必要なのは、慎重さと大胆さのバランスをとりつつ、まずは動いてみることです。「いま、自分は慎重になりすぎていないか？」「いま、自分は大胆になりすぎていないか？」と常に自問しながら、バランスをとって行動していく必要があります。

「現時点でできる限り精度の高い仮説を立てよう。ただし、それで間違っていても仕方がない。そのときはその間違いをもとに、新しい仮説を立てればよい」という気持ちで取り組むとよいでしょう。

Do（実行）：計画に無理がある/失敗を恐れているため

Do（実行）のフェーズがうまくいかないのは、計画に無理があるか、計画が詰められていないか、失敗を恐れていることが原因だと考えられます。

• 計画に無理がある

計画に無理があるのは、下記のような3つのケースに大きく分けられます。

1の計画がないというケースは、「なんとかなるだろう」「とりあえずやってみよう」とノープランで走り始め、迷走している状態です。

2の計画が非現実的というケースは、課題も解決案もわかっているが、実行できそうにないという場合で、これは上訴などに無理なことを提案されたときに発生しがちです。

3の計画が粗いというのは、課題はなんとなく把握できているが、解決案はあまり詰められていないという状態です。

これらは、計画があまりにも未完成な段階では実行に移さないことで、ある程度避けられます。計画の段階に戻って、無理なく実行できる範囲の計画を立て直しましょう。

• 計画が詰められていない

計画が詰められていないのは、計画がタスクレベル、つまりTo Doまで落とし込まれていないためです。いつ、何を、どのように進めればいいのかをできる限り具体的に決めておく必要があります。

• 失敗を恐れている

失敗を恐れているのは、自分の仮説に自信がもてないことが原因となっています。「もう少し情報を集めた方がいいかもしれない」「このやり方だと、リスクが高いかもしれない」などと考え、なかなかDoのフェーズに移行できない状態です。

「この時点では正解はわからないのだから、やるしかない。やることで、新しい課題が見えるだろう」と考え方を変えて、行動第一で進めることが改善方法になります。あくまでも計画は仮説にすぎないことを意識し、失敗したら仮説を修正して目標達成に近づけていきましょう。

Check（検証）：十分な検証ができていない

Check（検証）のフェーズがうまくいかないのは、十分な検証ができていないことが原因だと考えられます。これは、下記のようなケースに分けられます。

1の検証自体ができていないケースは、その多くが他の業務に忙殺されてしまい、実行するものの検証の時間がとれず、やりっぱなしになってしまうというパターンです。PDCAのフレームワークは検証をしなければうまく活用できないので、スケジュールを立てる段階から検証の時間を十分に確保する必要があります。

2の詳細な検証ができていないというケースは、そもそもPlanやDoの段階での精度が甘く、行動指針や目標数値が設定されていないために、十分な検証ができていないというパターンです。このような場合は、PlanとDoを見直し、検証できる状態に持っていくことで改善が見込めます。

Action/Adjust（改善/調整）：多角的に検討できていないため

最後に、Action/Adjust（改善/調整）のフェーズがうまくいかないのは、多角的に検討ができていないことが原因だと考えられます。これは下記のようなに分けられます。

1の調整方法がわからないケースでは、設定した目標数値などを検証しながら、どこで行き詰まっているかを明らかにする必要があります。それにあわせて、目標の中止、追加、変更や、計画の大幅な見直し、解決案やタスクの見直しなどを多角的に検討しましょう。

2のどのように伸長していけばいいかわからないケースでは、一つ目の改善策として、次のサイクルもまったく同じように回すという方法があります。同じことを続けるのも、一つの伸長案ととらえられます。さらに、同じことを続けつつ新しく別の目標を立てて、別のPDCAを回すのもよいでしょう。

二つ目の改善策としては、同じ方向性のまま数値目標を上げ、どうすればその目標を達成できるかという観点で調整を行うという方法もあります。

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PDCAとOODAループの違い

先述したPDCAをうまく回すための改善ポイントを押さえても効果がない場合は、OODAループのフレームワークに当てはめて進めた方が成果を導き出せるかもしれません。

ここからはOODAループとは何か、PDCAとはどのように違うのかを解説します。

OODAループとは

OODA（ウーダ）は、Observe（観察）、Orient（状況判断）、Decide（意思決定）、Act（行動）の頭文字を取った言葉で、PDCAに代わる概念として注目されているフレームワークです。

これはもともとアメリカ空軍のジョン・ボイド大佐が提唱し、軍で用いられていたフレームワークで、1989年に、アメリカの経営評論家トム・ピーターズ氏によって紹介されました。それぞれのフェーズの内容について、下の表にまとめました。

自由度が異なる

ここからは、PDCAとOODAの違いを見ていきます。まず一つ目の違いとして、「自由度が異なる」という点が挙げられます。

PDCAはサイクルであり、OODAはループです。PDCAサイクルはPlanから始まり一方向に回しますが、OODAは任意の段階からループを再始動できます。したがって、OODAの方がより自由度が高く変化に対応しやすいといえます。

対応する課題が異なる

PDCAは品質管理がルーツになっていることからわかるように、自社や社内の課題を丁寧に解決していくことに向いている、内省的な概念です。

その一方、OODAは軍で用いられていたことからもわかるように、業界や他社の動向など、自社の外界の要素を観察することがスタートになる場合があります。外的要因による変化に対応するという課題に対しては、OODAの方が向いているケースもあるといえます。

目的が異なる

PDCAはプロセスを重視する考え方です。トライアンドエラーで構築された丁寧な計画があるため、目の前の課題だけでなく、中長期的な目標達成も得意です。一方、OODAは変化に対して迅速に対応していくことが常に求められます。

どちらが優れているというわけではありませんが、社内の課題を一つ一つ改善していきたい場合はPDCAが、変化の激しい環境にスピード感をもって対応したい場合にはOODAが向いているといえるでしょう。

参考書籍：チェット リチャーズ（著）「OODA LOOP（ウーダループ）」p.106-112

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PDCAを実践する企業の事例

最後に、PDCAを実践する企業の事例を紹介します。PDCAを回しながら成長し、事業を大きくしてきた企業ばかりです。

トヨタ自動車株式会社

トヨタ自動車はこれまでPDCAの実践を徹底し、世界的な企業へと成長してきました。同社の効率的な生産方式である「トヨタ生産方式」は、いまや世界中の企業で導入されています。

このトヨタ生産方式は「現状の課題や問題点を常に表面化させておく。そして、検証できるようにする。さらに、見つかった問題点を改善する」というPDCAの思想のもとに成り立っています。

生産の現場にも、企業にも常に改善の余地が残されているというのがトヨタの考え方で、問題を顕在化させ、改善していくというPDCAを回すことはトヨタの企業文化となっています。

東日本大震災の際、ロジスティクスに影響が出て、一時期トヨタの工場では自動車が製造できなくなりました。しかし、「このような事態を想定していなかったために、対応できなかった。これは従来のやり方の問題点だ」と新たな課題としてとらえ、より柔軟な対応を可能にする改善策を進めています。

参考書籍：稲田 将人（著）「PDCAプロフェッショナル―トヨタの現場×マッキンゼーの企画=最強の実践力」p.76-77

ウォルマート

世界最大の小売業者であるウォルマートもまた、PDCAを回すことによって成長した企業の一つです。

ウォルマートが取引先に高く評価されているのは、その実践力です。「こんなお店があったら」「こんな商品があったら」「こんな価格で買えたら」という課題に取り組み、低価格と小売業としての利便性を追求し、PDCAを回しながら調整と改善を積み重ねてきました。その結果が、今日の世界最大の小売業者という姿に反映されています。

ウォルマートは徹底して高速でPDCAを回しており、そのスピードは週次ではなく日次レベルであるといわれています。

参考書籍：稲田 将人（著）「PDCAプロフェッショナル―トヨタの現場×マッキンゼーの企画=最強の実践力」p.81, 86

ソフトバンクグループ株式会社

通信事業やインターネットメディアのYahoo! JAPAN、PayPay、LINEなどのプラットフォームを有するソフトバンクグループの成長にも、PDCAが一役買っています。

創業者である孫正義氏はPDCAに忠実に仕事をし、目標へのこだわりが非常に強く、目標を達成するためにありとあらゆる方法を試してきました。また、数字での検証を厳密に行い、「他にもっとよい方法はないか」と常に探っていたといいます。

経営センスと勘で次の時代にはやりそうなものを当ててきたと思われがちなソフトバンクですが、当時のスタッフは、「ソフトバンクグループはPDCAを回しつづけ、失敗を繰り返しながら実直に成功へ近づいていった」と振り返っています。

参考書籍：三木 雄信（著）「孫社長のむちゃぶりをすべて解決してきた すごいPDCA─終わらない仕事がすっきり片づく超スピード仕事術」p.8, 23, 26-27

株式会社良品計画（無印良品）

衣料品、雑貨、家具など幅広い品ぞろえで人気の無印良品でも、PDCAが用いられています。無印良品には「MUJIGRAM」という業務マニュアルがあり、社員の自発性に基づいて日々改良され、現場で使える状態にアップデートされ続けています。

MUJIGRAMはPDCAを回す典型的な仕組みになっており、日々調整や改善を繰り返すサイクルに対応できるよう、製本されておらず、バインダーに収められています。合計約2,000ページあるMUJIGRAMのうち、毎月約20ページはPDCAの結果、改訂されるとのことです。年間で240ページ、つまり全体の1割以上が改訂されるという計算になります。

参考書籍：松井 忠三（著）「無印良品のPDCA 一冊の手帳で常勝経営を仕組み化する！」p.4, 137-141

まとめ

企業の課題を明らかにし、継続的に業務を改善できるPDCA。うまく扱うことで、課題解決だけでなく企業の成長にもつながります。

まったく計画を練らずに走りだすのはよくありませんが、「うまくいかなかったら、調整してまた新しくサイクルを回せばいい」と前向きにとらえ、どんどんPDCAを回すことが業務の改善につながります。達成したい目標に合わせてPDCAを積極的に活用してはいかがでしょうか。

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■記事全体の参考資料
冨田 和成（著）「鬼速PDCA」クロスメディア・パブリッシング（インプレス）刊
清水 久三子（著）「一生食えるプロのPDCA」かんき出版刊