人手不足が深刻化するなか、人材育成が注目されています。人材育成は、フレームワークを活用することでより効率的・効果的に行えます。この記事では、人材育成について考えるためのフレームワークの例をいくつか紹介し、それぞれの具体的な活用法について解説します。
1. 企業の人材育成の目的とは
人材育成を効率的に進めるためのツールやサービスは数多くありますが、そもそも「人材育成の在り方」を考えるうえで、その目的について理解しておくことが大切です。
1-1. 経営目標の達成
人材育成の目的の一つは、掲げている経営目標を達成することです。業績目標や企業活動を通じて目指す目標を達成するには、社員一人一人の成長が欠かせません。経営層の考えや事業の重要性・必要性を社員に丁寧に伝えること、研修を含む学びの機会を提供することなど、人材育成のためのさまざまな努力が社員一人一人の成長につながります。そして経営目標の達成が実現できるようになります。
1-2. 社員のモチベーションアップ
人材育成のもう一つの目的は、社員のモチベーションアップです。研修や教育など能力向上の機会が提供されると、社員は「会社が自分のキャリア形成に関心を持ってくれている」と感じやすくなります。また、そこで習得したスキルが評価されることで自信が生まれます。それが社員のモチベーションアップにつながっていきます。人材育成によって、社員一人一人が仕事に対するモチベーションや充実感、やりがいをより強く感じられるようになり、その相乗効果として組織の活性化も期待できるでしょう。
2. 人材育成のフレームワークの必要性
「フレームワーク」とは、物事を捉えるときに用いる枠組みのことです。共通のフレームワークを用いることで、ぶれることなくすべての社員に対して、人材育成に向けた働きかけを行いやすくなります。
目標設定や意思決定をブレずに行うことが期待できます。
3. 人材育成におけるフレームワークの例4選
人材育成のフレームワークにはさまざまなものがあり、自社にとって高い効果を得られるフレームワークを選ぶことが重要です。ここでは一般的によく用いられる4種類のフレームワークを紹介します。
3-1. 70：20：10フレームワーク
人材育成の分野でメジャーなフレームワークといえば「70：20：10フレームワーク」。このフレームワークは人材育成において、どのような性質の育成機会をどれだけ（割合）取り入れるかを検討する際に役立つでしょう。では、70：20：10フレームワークの概要とポイントについて紹介していきます。
3-1-1. 70：20：10フレームワークとは
「70：20：10フレームワーク」では、人材の学習の70％は｢実際の仕事経験｣、20％は｢他者との社会的なかかわり｣、10％は｢公的な学習機会｣によって起こる、とされています。つまり人の成長は、70％は実務経験によって、20％は人によって、残りの10％は研修によってもたらされるという考え方です。
3-1-2. ポイント
このフレームでは、人は主に実践的な経験、つまり現在の業務やプロジェクトを通じての「実務経験」で育つのであり、研修で大きく育つものではないと考えます。企業では、入社後に先輩社員が新人を指導する「OJT」と、外部の専門教育機関に委託して座学を中心とする「Off-JT」の両方を行うのが一般的です。その際、両者の割合について、このフレームワークに基づいて決定する企業も多くあります。
3-2. カークパトリックモデル
カークパトリックモデルは、1959年にアメリカの経営学者カークパトリックが提案した、教育の評価法のモデルです。現在実施している研修の効果を測りたい場合などに使用しやすいフレームワークでしょう。ここでは2016年に発表された「新4レベル」の考え方に沿って、概要とポイントを紹介します。
3-2-1. カークパトリックモデルとは
カークパトリックモデルでは、研修の成果を次の4つのレベルに分けて考えます。
レベル1：反応（Reaction）
受講者が研修に対して感じる好ましさ、魅力、自分の仕事との関連性の度合い
・受講者が研修に満足しているか（顧客満足）
・受講者が学習体験に積極的に関与し、貢献しているか（エンゲージメント）
・受講者が研修で学んだことを、仕事で使用または適用する機会があるか（関連性）
レベル2：学習（Learning）
研修への参加を通して、受講者が以下のものを獲得している度合い
・知識
・スキル
・態度
・自信
・コミットメント
レベル3：行動（Behavior）
受講者が職場に戻ったとき、研修で学習したことをどの程度実務に活用できたかの度合い
＜駆動力として必要なもの＞
仕事上重要な行動のパフォーマンスを強化、奨励、報奨するプロセスとシステム
レベル4：成果（Results）
研修や支援、研修における説明責任を果たした結果、目標とする成果がどの程度発生するか
【参考】The New World Kirkpatrick Model
https://www.kirkpatrickpartners.com/Our-Philosophy/The-New-World-Kirkpatrick-Model
3-2-2. ポイント
研修設計の際には、どのレベル（評価項目）を、いつ測定しておくか、あらかじめ決めておきます。例えば、「レベル3」と「レベル4」を評価するためには、研修後も継続して、職場でモニタリングをしなくてはならず、工数もかかるものです。必ずしもすべてのレベルの収集が必要とは限りませんので、研修の目的に沿って必要な評価レベルを測定するとよいでしょう。
3-3. カッツ理論
ハーバード大学教授のロバート･カッツが「Skills of an Effective Administrator」のなかで提唱した、企業のマネジメント層に必要な3つのスキルに関する理論です。その概要とポイントについて紹介します。
3-3-1. カッツ理論とは
カッツ理論では、マネージャーに必要なスキルとして「コンセプチュアルスキル」「ヒューマンスキル」「テクニカルスキル」の3つが挙げられています。
「コンセプチュアルスキル」とは、概念化能力のこと。物事を概念化して捉えたり、抽象的に物事を考えたりする能力です。
「ヒューマンスキル」とは、対人関係能力のことです。上司や部下、顧客など相手と適切なコミュニケーションができるかどうかや、動機付けをする力や交渉力、調整力などがこれにあたります。
「テクニカルスキル」は、業務遂行能力のことを指します。例えばエンジニアにとってはプログラミングスキル、経理部門担当者における経理業務や決算業務などの処理スキルを指します。
3-3-2. ポイント
カッツ理論では人材を3階層（トップマネジメント、ミドルマネジメント、ロワーマネジメント）に分類。「コンセプチュアルスキル」「ヒューマンスキル」「テクニカルスキル」の3つのスキルは階層にかかわらず必要とされるものです。
ただし一般社員である時期は、より実務で必要とされる「テクニカルスキル」が重視される傾向にあります。そして管理職や幹部社員へと昇進するにつれてリーダーとしての資質に直結する「コンセプチュアルスキル」の重要性が増していくといわれます。「コンセプチュアルスキル」は、「テクニカルスキル」のように短期的な訓練で習得できるものではなく、ある程度の実務経験や幅広い知識を通じて得られるものです。
カッツ理論は、社員の階層に応じて、どのスキルを強化すべきかを明確にしているのが特徴です。そのため、現在の人材育成の在り方を見直すうえで、参考にしやすいフレームワークだといえるでしょう。
3-4. SMARTの法則
1981年に、ジョージ・T・ドランが発表した目標設定法がSMARTの法則です。その使いやすさから、多くの企業で活用されている考え方です。ここでは概要とポイントを紹介していきます。
3-4-1. 概要
SMARTの法則は、目標を達成するためには設計の段階で次の5つの成功因子が必要であるとしており、その頭文字をとってSMARTの法則と呼ばれています。
Specific（明確性）：設定した目標に明確性や具体性があるか
Measurable（計量性）：目標の達成率や進捗度が測定可能であるか
Assignable（割り当て設定）：役割や権限が適切に割り当てているか
Realistic（実現可能性）：そもそも達成できないような目標ではなく、現実的な目標を設定しているか
Time-related（期限設定）：具体的な期限を設けているか
3-4-2. ポイント
SMARTの法則がメジャーな理由は、その使いやすさにあります。5つの成功因子を目標設計の段階から意識して取り入れることによって、誰でも目標達成しやすくなるためです。
成果目標だけではなく具体的な行動パターンに当てはめることで、おのずと業務のPDCAサイクルも回っていきます。SMARTの法則にはいくつかの派生パターンもあり、それらからヒントを得ることも有効です。SMARTの法則が発表されたのは1981年とやや古いものの、そのポイントを踏まえて時代に合わせてアレンジし、活用することによって、期待する効果を引き出すことも可能です。
4. 人材育成のフレームワークを活用するときの2つの注意点
4-1. 現場の状況や育成効果を探る
社内のどの部署へ異動しても「即戦力」となる人材を増やすことを、人材育成の目的としている場合もあるでしょう。異動後の部署でも即戦力となる人材を増やすためには、経営理念や現場のニーズを理解している人材を育てていかなければなりません。ただスキルを習得させるのではなく、育成において現場の状況や会社のビジョンや理念などをしっかりと浸透させていくことが大事です。
人材育成を行う側としては、これらの状況を整理したうえで、どのフレームワークを活用すればもっとも育成効果が生まれやすいかをよく検討しましょう。すでに何らかのフレームワークを導入している場合には、今のフレームワークがどれだけの効果を生み出しているかを検証して見直す必要があります。
4-2. フレームワークに頼りすぎない
フレームワークに頼りすぎないことも大切です。フレームワークはあくまで手段です。あてはめることばかりに目がいってしまい、柔軟さが失われると、変化に対応できなくなることも懸念されます。また、フレームワークに頼りすぎて、その思考パターンを部下やチームなどに押し付けてしまうのは逆効果です。周囲の人たちが物事を多様に捉えられなくなってしまい、結果として柔軟な発想ができない人材が増えてしまう恐れがあります。
5. 人材育成のフレームワークを活用するコツ
注意点を踏まえたところで、フレームワークはどのように活用すれば効果的な育成ができるのか、そのポイントについて紹介します。
5-1. アウトプットから考える
まず、業務のアウトプットから考えることです。目標を達成するためには、前提としてどのような知識・スキルが必要かを考えていくことで、より合理的な設計が可能となります。このように、最終的なアウトプットにポイントを置き、どのフレームワークがもっとも目標達成に合っているかを考えてみるのがコツです。
5-2. 実践を繰り返す
失敗を恐れずに実践を繰り返すことも大切です。育成のフレームワークを設計できたら、早い段階で導入し、テストしていきましょう。どのフレームワークでも、まず実践してみないことにはその効果を測定することはできません。効果測定をしては、都度見直し、最適化するというプロセスを繰り返すことで、より完成度の高い独自のフレームワークができるでしょう。
5-3. アレンジしてみる
フレームワークを自分たちのニーズに合わせてアレンジしてみることも必要です。その際、Why（何のための手法か）、What（何をする手法か）、How（使用方法/手順）を深く理解したうえで、自社の状況に適した形にアレンジすることを心がけましょう。もっともありがちな失敗が、Howばかりを意識して、実用的に見える方法のみを取り入れてしまうことです。結果として、短期的なメリットしか得られないというパターンに陥りやすくなってしまいます。本来のフレームワークの目的や存在理由について、納得感を持って理解できていなければ、最終的なゴールと出すべき成果にまで結びつけられません。
6. 人材育成のフレームワークは採用活動にも効果的
人材育成のフレームワークを応用して活用することは、選考基準の見直しにも役立ちます。フレームワークを活用することで、より企業のニーズに合致した人材を採用できれば、入社後の人材育成もスムーズに行えるでしょう。
経営理念や現場のニーズに合ったフレームワークを活用することで、社員の育成はもちろん、個人のモチベーションアップや組織力の強化にもつながります。自社と相性が良く、さらに課題を解決できるフレームワークを選び、自社に合ったアレンジもしながら積極的に活用していきましょう。
5年後の組織を思い描けますか？
人材不足が深刻化するなか「必要になってから人材を採用しよう」としてもそう簡単にはいきません。
「未来を見据えた採用」によって、組織や事業は変わります。
本資料を参考に、5年後を見据えた人材採用計画について考えてみましょう。