HRBPとは？ 人事との違いや求められる役割・スキルを解説

企業経営や各事業のビジネスパートナーの役割を担い、人事や組織の面から事業成長をサポートする「HRBP（HRビジネスパートナー）」。人事の戦略性が求められるなか、その存在が注目度を増しています。

今回はHRBPの役割や従来の人事との違いのほか、企業事例や導入のポイントについて解説します。

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HRビジネスパートナー（HRBP）とは

HRBPとは「Human Resource Business Partner」の頭文字を取った言葉で、経営者や事業責任者のビジネスパートナーとしての視点から、組織の成長を促す「戦略人事のプロ」を指します。

HRBPは企業における人事機能の1つであり、人事観点とビジネス観点の両面で事業成長をサポートする役割を担います。日本企業の人事においては比較的新しい概念といえるでしょう。

変化の速い社会のなかで企業が成長していくには、人事領域においても「戦略」が必要です。事業を成長させるための採用や育成、配置を戦略的に行う人事を「戦略人事」と呼び、HRBPは、戦略人事の実現において重要な役割を担います。

HRBPの役割と任命について

HRBPには、たとえば以下のような役割があります。

HRBPは経営的、労務的観点で組織を見渡し、見いだした問題点を経営側につなぐことが求められます。そして、収益につなげる経営者のパートナーとしての役割があります。

よってHRBPには「人事戦略の見識」や「経営的な視点」が必要です。その両者を持ち合わせていなければ、人事部や人事担当者を単にHRBPと呼び変えただけになってしまうでしょう。

HRBPを導入する際は、在籍している社員を任命するか、担当者を新たに採用するという方法があります。HRBPに適任と考えられるのは、人事部出身者だけでなく、ビジネスサイドにおける活躍人材も含めて、HRBPとして任命するケースがあります。

採用する場合、候補者が「人事戦略の見識」や「経営的な視点」を持っていることはもちろん、HRBPが経営と現場をつなぐ役割を持つため、コミュニケーションスキルを重視することが重要です。

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HRBPと従来の人事との違い

従来の日本の人事部は労務管理の側面が強く、現場や経営側から独立して考えられていることもあるでしょう。戦略人事と従来の人事部との大きな違いは「経営戦略と人事マネジメント」の連動が求められることです。

従来の人事は、組織の仕組みや制度を整えて、効率的に運用・管理することが求められてきました。一方HRBPには、経営的な視点をもって、経営目標の達成や業績の向上を目指し、人材を採用・育成・異動するなど、能動的な人事活動が必要とされます。

戦略人事の考え方は、従来の人事の考え方と相反する関係にあるのではなく、両者の視点を併せ持ち、事業成長によりコミットメントできる人事体制が求められるでしょう。

HRBPとCHROの違い

HRBPに近い概念として、CHRO（Chief Human resource Officer：最高人事責任者）という言葉があります。

いずれも人事の視点を持つという点は共通していますが、HRBPは「人事のプロ」として戦略的に経営と現場をつなぐ役割であるのに対し、CHROは「経営者の一人」として人事機能の統括を担うという違いがあります。

CHROは経営的な視点を踏まえたうえで人事戦略を策定し、HRBPがそれを理解して現場に落とし込んでいくというイメージです。

HRBPが求められる背景

近年、日本企業においても、HRBPの考え方が求められるようになってきました。その理由には、社会環境の変化や人材獲得競争の激化が深くかかわっています。

新型コロナウイルスの感染拡大により、企業がリモートワークの導入を推進するなど、働き方に変化がみられました。社会やビジネスシーンなどのあらゆるものにおいて変化が激しく、いつ何が起きるか予測できない「VUCA時代」といわれる現代においては、企業の対応が少しでも遅れてしまうと事業の継続に大きくかかわります。

また、AIやビッグデータ解析など、デジタルトランスフォーメーション（DX）の推進により、専門知識やスキルをもつデジタル人材が欠かせなくなりつつあります。人材不足による売り手市場の現状もあり、企業間の人材獲得競争も激しさを増しています。

こうした社会の変化に柔軟に対応し企業が生き残っていくためには、労務管理など既存の人事機能だけではなく、人事戦略の立案と遂行ができる機能が必要になってきたのです。

人事の4つの機能

HRBPは、ミシガン大学教授で、人事、リーダーシップ、組織論の分野で数多くの研究成果を発表しているデイビッド・ウルリッチ氏が提唱した概念です。

1997年に著書『MBAの人材戦略』（原題「Human Resource Champions」）の中で、「人事部門が果たすべき4つの役割」の1つとして提唱したのがHRBPです。同氏は人事の役割を以下4つに整理しています。

HRBPとチェンジエージェントは、ウルリッチ氏によって初めて提唱された概念であり、日本企業においてはこの2つの担い手が不足しているといわれています。

参考：HRビジネスパートナー | BizHint（ビズヒント）

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HRBPに求められるスキル・資格

HRBPには、経営層や事業責任者と対等に議論を交わすための知見・知識、経営視点が求められます。人事としての経験に加え、たとえば以下のようなスキルが必要でしょう。

経営者の視点をもち「業績を向上させるために必要な人材とは」「経営戦略を達成するために、どのタイミングでどのような人材を採用し、育成していくのか」など、事業戦略と連動した人事戦略の立案が求められます。

HRBPに必須となる資格はありませんが、以下のような資格を取得しておくと役立ちます。

そのほかには、大学院修士課程を修了すると授与される学位「MBA」（経営学修士）が挙げられます。資格とは異なりますが、経営側の視点でビジネスをとらえるスキルが習得できるでしょう。

これらのスキル・資格を生かし、社内全体に「HRBPには何でも相談できる」という意識を浸透させることで、事業戦略と人事戦略、経営と現場の橋渡し役になるのです。

HRBP導入のポイント

戦略人事を推進するにあたって、重要な役割を担うHRBP。導入にあたっては、以下のような手順を踏むのが一般的です。

ここからは、実際にHRBPという役割や機能を導入する際のポイントを解説します。

部分導入から始める

HRBPの役割をすぐに担える人材は、採用市場を見渡してもまれだといえるため、HRBPを実践するには社内で人材育てていく必要があるといえます。従来の人事と大きく役割が異なることから、導入当初は担当者も手探り状態で業務を進めることも多いでしょう。

そのような状況で、いきなり全社的に導入してしまうと、期待していた成果をあげられない可能性があります。

HRBP導入の第一歩としては、優先すべき役割やテーマを定めて部分的に導入し、その解決に取り組んでもらうことです。HRBPとしてのスキルアップや役割の定義につながります。

労務中心の人事部にいきなり導入しない

先述したようにHRBPには、人事戦略の見識や経営視点が必要です。既存の人事部がもし労務中心の人事部なのであれば、そもそも人事機能の再定義や必要に応じた人員補強から始めるべきでしょう。

経営者に異を唱えられる人材を登用

経営者寄りの人材をHRBPに任命すると、経営者の意思を人事に押し付けるだけになってしまう可能性があります。HRBPは、経営者と社員をつなぎつつ、企業の成長を推進できる人材が適任でしょう

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HRBPを導入している企業の事例

ここからは、実際にHRBPを導入している企業事例を紹介していきましょう。

カゴメ株式会社

カゴメ株式会社ではジョブ型をベースとした人事制度への変革にあたり、「生き方改革」を進めています。これまで会社に使いすぎていた時間を個人に戻し、社員により充実した人生を実現してもらうという考え方です。

この改革のインフラとしてカゴメは、HRBPを設置しました。「人材・組織両面の成長を支え促進する」ことが主な目的です。HRBPは各現場に赴いて社員にヒアリングを行い、各社員の希望をタレントマネジメントシステムに集約したり、人事異動の検討材料として活用したりしています。

2021年、株式会社ビズリーチ主催のWebセミナーに登壇されたカゴメ常務執行役員CHO（最高人事責任者）の有沢正人氏は、HRBPの役割について、現場での面談、ヒアリングを通じて個人のキャリアの自律を目指すことにあると説明。HRBPに人事経験者はあえて求めず、現場経験の豊富なメンバーを3名、選定したといいます。

「つまり現場の痛みや苦労、エンドユーザーのことをよく理解していることが重要です。現場視点を取り入れることで、HRBPが事業戦略と人事戦略のブリッジになってほしいと考えています」と有沢氏。カゴメの人材育成は、制度の整備とともにキャリアの自律に対する理解を広げるソフト面のサポートを大切にしているとのことです。

株式会社ディー・エヌ・エー

株式会社ディー・エヌ・エーでは戦略人事をチームで担うことを心がけており、OKR（Objectives and Key Results：目標と主要な結果）やスクラム開発の発想を取り入れてHRBPチームが運営されています。

組織開発部部長の菅原氏によると、戦略人事のポイントは「現場との信頼関係」と「経営への理解」。

HRBPがコンサルタントのような形でかかわってしまうと、経営への理解は示せたとしても現場との関係性づくりが難しいもの。一方で、事業部での経験が深いと現場との信頼関係はつくりやすくても、経営への理解にはたどりつきにくい。そのため両者の強みを身に付けることが、HRBPおよび戦略人事には必要だといいます。

参考：戦略人事を担うHRBPに求められた2つのこと【DeNA組織開発部部長・菅原啓太さん】 | BizHint（ビズヒント）

ラクスル株式会社

ラクスル株式会社では、各事業部にHRBPの役割を担う人事メンバーを配置しています。

採用などの業務から販管費の管理まで幅広い役割を担っているのが特徴。各事業部のHRBPが採用から人事業務、人件費、販管費まで把握していることで、事業トップが人材や予算の投資判断をする際に「HRBPに相談してもらえればよい」という関係性を目指しています。

人事部長の城倉氏は「事業視点も持ち合わせ、投資リターンを踏まえた人事戦略を立案できるのが本当の戦略人事」と考えているといいます。

参考：販管費の管理までも人事はやるべき、事業を深く理解することの必要性 | BizHint（ビズヒント）