近年、人事管理の分野で「タレントマネジメント」という言葉を目にすることが増えました。実際にタレントマネジメントを実践する企業も増えつつあります。タレントマネジメントとは、どんなもので、どんな効果が期待できるのでしょうか。まずは、言葉の意味や解釈から解説します。
タレントとは
タレント（talent）とは英語で「才能・能力・資質」という意味。人事の視点では、「才能・能力・資質を有する人材」を意味します。芸能人のタレントとは意味やイメージが異なるので注意しましょう。
「普通の人材」もタレントになれる
企業によっては、優秀な人材を「Aクラス人材」「ハイパフォーマー」「スター社員」などと呼んでいることもあります。これらの言葉には、その人が出してきた成果を称賛するニュアンスが含まれています。
しかし、「タレントか否か」は、成果を出すために必要な「才能・能力・資質」を見ます。これまで十分に才能を発揮して会社に貢献してきたAクラス人材はもちろん、それまで目立つ成果を出していない人材でも、タレントとして扱われる可能性があるのです。
また、ひとつの企業のなかでも、事業や部署などによって求められる能力は異なります。例えば、化粧品メーカーの場合、「戦略的な思考は得意ではないが、コミュニケーション力が高く、人に好かれやすい人材」は、商品開発部では普通の人材でも、接客販売を行う部署ではタレントになり得るでしょう。
タレントマネジメントの定義
タレントマネジメントとは、「自社の社員のスキルや能力といったデータを把握し、企業の利益に貢献するタレントを発掘し、そのタレントのパフォーマンスを最大化するために配置や教育などを戦略的に行う取り組み」のことです。
これまでの人材育成は基本的に全社員が育成対象であり、同一業務を行う社員には同一の教育や研修を行っていました。しかしタレントマネジメントでは、選定したタレントに対して必要な育成プログラムを実施します。
厳密には、「タレントマネジメント」という言葉の定義には諸説あり、研究者や実践企業によって異なりますが、おおむね上記のように捉えておくとよいでしょう。
タレントマネジメントの起源と広がり
タレントマネジメントの起源は1990年代のアメリカ。コンサルタント会社マッキンゼー・アンド・カンパニーの書籍『The War for Talent』（タレントを巡る企業間競争）が世界中でヒットしたことから広まりました。
日本ではまずグローバル企業で導入され始め、2015年前後から国内企業にも普及。2020年現在、タレントマネジメントの概念を知っている企業は７割、タレントマネジメントを「重要な人事課題のひとつ」と捉えている企業は４割以上となっています。
参考：HR総研「タレントマネジメントシステム」に関するアンケート調査 結果報告
タレントマネジメントが注目される背景
日本企業で注目されるようになってきた背景には、主に以下のような社会的な変化があります。
経営環境の変化
グローバル化、顧客ニーズの変化、IT活用によるビジネスモデルの変化など、企業を取り巻く経営環境は加速度的に変化しています。そのなかでスピーディーに新しい価値を創造し、競争優位性を得るには、年功序列型の配置や従来型の育成では難しくなってきています。
従業員の変化
ダイバーシティの推進や働き方改革などにより、従業員側の価値観も多様化が進んでいます。従業員のやる気や満足度を高めつつ、会社が求める人材を確保していくには、戦略的な採用や育成が必要です。
労働力人口の減少
これまでは、会社に適した社員が生き残る「適者生存」で事業を維持・拡大できましたが、労働力人口が減少していくこれからの時代では「適者開発」の発想も必要です。また、少ない社員でより多くの成果を出していくためには、社員の才能に着目して伸ばしていくことも有効です。
タレントマネジメントシステムの技術革新
これまでは、社員の能力をデータとして蓄積して登用や育成に活用したいと思っても、Excelなどの管理では限界がありました。現在は技術革新によって活用しやすいシステムが増えており、タレントマネジメントを実践しやすくなっています。
タレントマネジメントの目的
ここからは、より実践的な内容を見ていきましょう。タレントマネジメントは、取り組みが多岐・長期にわたるため、「手段の目的化」が起こりがちです。実施を検討する際は、常に目的を念頭に置いておくことが大切です。
最終目的は「企業の利益」
タレントマネジメントは、経営目標の実現、収益向上など、「企業の利益」のために行うものです。当然、経営戦略や人事戦略に紐付いていなければいけません。
中間目的も設定する
最終目的は企業の利益とはいえ、実際には「タレントマネジメントの効果」のみを抽出して数字で測ることは困難です。最終目的につながる以下の４項目を中間目的とすると、計画や効果測定がしやすくなるでしょう。
人材の獲得
タレントを社内から発掘します。不足する場合は外部から採用し、確実に人材を獲得することが必要です。
人材の育成
タレントに対して、不足しているスキルや経験を補うための育成、能力開発を行います。
人材の配置
タレントや自社のパフォーマンスを最大化できるように、タレントをジャストインタイム（適材適所・適時適量）で配置します。
人材の定着
自社にとってのタレントは市場価値が高い人材でもあり、退職リスクも高くなります。自社へのエンゲージメントを高め、退職を予防することも重要です。
タレントマネジメント実践の６ステップ
タレントマネジメントの効果を得るには、長期的な取り組みが必要です。そのため、上記で紹介した「目的」をしっかり見据えたうえで、事前の計画をしっかり固めることと、実行しながらPDCAサイクルを回し続けることが大切です。６つのステップで説明しましょう。
step1 自社のタレント像を描く
まず「自社に必要なタレント像」を定義します。企業や職務によって、必要な知識、スキル、資格、経験、仕事に取り組む姿勢や心構えなどは異なります。自社の利益や経営戦略の実現に関して「重要度の高い職務」を定め、それぞれタレント像を定義するとよいでしょう。
step2 人材データベースで情報を可視化する
定義したタレントの要件が抽出できるように、社員の情報を収集し、人材のデータベースを作ります。このデータベースは１回作って終わりではなく、最新情報を追加・蓄積していくものです。必要に応じてタレントマネジメントシステムの導入も検討しましょう。
step3 タレントを特定する
作成したデータベースからタレントを特定します。これまでの職務や実績だけでなく、「Aさんはこれまでの部署では成果を出せていないが、◯◯部ならタレントになり得る」といった視点も大切です。
step4 育成・採用計画を立案する
特定したタレントをどう育成し、目指すべきタレント像との乖離をどのように埋めていくか、戦略的に育成計画を考えます。社内でタレントが不足していれば、外部から採用することが必要です。とくにリーダーになる人材が不足している場合は早めに対応しましょう。
step5 育成・採用を行う
育成計画・採用計画に沿って実行していきます。計画や実施した施策も人材データベースに蓄積していきましょう。
step6 評価・見直しを行う
定期的に計画の効果を測定・評価します。中間目的の「人材の獲得・育成・配置・定着」に加え、タレント自身のモチベーションや成長度合いなども評価軸です。そして必要に応じてstep4に戻って計画を見直し、PDCAサイクルを回していきましょう。また、更新された人材データベースからのタレント発掘も定期的に行っていきます。
タレントマネジメントシステムの選び方
タレントマネジメントでは膨大な社員情報を扱うので、情報を一元管理できるタレントマネジメントシステムが効率化に役立ちます。その概要と選び方をご紹介します。
タレントマネジメントシステムとは
「タレントマネジメントシステム」の定義もさまざまなのですが、一般的には以下の機能を備えているものが多いでしょう。
管理できる項目や機能の呼称はシステムによって異なりますが、いずれもこれまでExcelなどでバラバラに管理していたものを一元管理・可視化することで、確実な情報共有や判断の迅速化に役立てるものです。
タレントマネジメントシステムは、2020年現在、従業員数1001名以上の大企業で13％、301～1000名の中堅企業で21％導入済みというデータがあります。現在検討中の企業も多いため、今後も導入が広がっていく可能性が高いでしょう。
参考：HR総研「タレントマネジメントシステム」に関するアンケート調査 結果報告
システム選定時のポイント
現在は、数多くのタレントマネジメントシステムが存在しています。「大は小を兼ねる」と高機能なシステムを導入しても、実際に使いこなせなければ意味がありません。一度導入したら長期的に活用すべきものなので、導入時には具体的な運用をイメージしながら選定することが大切です。選定時には機能面はもちろんのこと、以下のポイントも押さえましょう。
導入の目的を明確にする
タレントマネジメントシステムには、多機能なものも、比較的シンプルなものもあります。システムの導入によって自社のどんな課題を解決したいのか、目的を明確にしておくことが重要です。
予算を明確にする
タレントマネジメントシステムは人事部門の作業効率化には役立ちますが、導入しただけで直接的に利益を生むものではありません。費用対効果をどう考えるか検討し、予算を明確にしておきましょう。
経営層も使いやすいものを選ぶ
タレントマネジメントシステムは経営層も活用することになるはずです。インターフェイスの使いやすさや、ヘルプページの充実度、サポート体制なども確認しましょう。
最後に、「タレントマネジメントを実践したいが、社内にタレント人材が不足している」「これからのタレントマネジメントをどのように考えたらわからない」とお困りの場合は、下記の資料もぜひご覧ください。
参考書籍：柿沼英樹・土屋裕介著『タレントマネジメント入門―個を活かす人事戦略と仕組みづくり』ProFuture刊
5年後の組織を思い描けますか？
人材不足が深刻化するなか「必要になってから人材を採用しよう」としてもそう簡単にはいきません。
「未来を見据えた採用」によって、組織や事業は変わります。
本資料を参考に、5年後を見据えた人材採用計画について考えてみましょう。