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即戦力人材と企業をつなぐ転職サイト「ビズリーチ」、採用管理クラウド 「HRMOS(ハーモス)採用」の利用企業のなかから、企業成長のために人事・採用を変革させ、先進的な取り組みを行った企業を表彰するものです。2020年度のHR SUCCESS SUMMITアワードにて受賞された、株式会社GameWith様にインタビューさせていただきました。
受賞企業 ご担当者様プロフィール今泉 卓也氏
株式会社GameWith 代表取締役社長
第二創業期を迎え、「欲しい人材」は自分たちで採りにいこうと決めた
――GameWithの2019年度の採用活動について、その背景と併せて教えてください。
当社は、2018年以降を第二創業期と捉え、2019年度から現在までに5名の幹部候補を採用しました。2013年の創業以来、ゲームに詳しい人のための「ゲーム攻略」を事業の柱に据え成長してきましたが、今後は新たにゲームを始めたい人が訪れる「ゲーム紹介」を中心に事業の拡大をしていきたいと考えており、その経営戦略の実現には人材の拡充が必須であり、特に幹部候補の採用が必要でした。
――既存の人材リソースの活用という方法もあったかと思いますが、幹部候補を外部から迎えるという発想になったのはなぜですか。
社内人材の育成に力を入れるか、外部から迎えるか、という議論は経営陣のなかでもありました。第二創業期を迎えるにあたり、2018年に事業部長以上が週末に集まり、会社の将来について話し合う経営合宿を開催しました。そこで挙がった課題の一つが「新たな事業を生み出すために必要な人材の採用をどう進めるか」についてで、求める人材像だけでなく、その手法についても採用か育成かなどを徹底的に話し合いました。
ゲーム攻略という既存事業の延長ではなく、新しいターゲット層へのサービス展開を目指す――。その将来を見据えるのなら、新しい発想を持ち込んでくれる、今の自分たちより優秀な人材の確保が必要です。この先、GameWithが理想とする姿をみんなで話し合い、経営陣を含む参加者全員がフルコミットし、これからのGameWithに必要な人材を自分たちで採用しようということになりました。
――自分たちで採用すると決めたコミット力が素晴らしいですね。人材要件を決めて人事部門に依頼する、人材紹介会社に依頼するといった方法もあると思うのですが、多忙な経営陣も採用にフルコミットしようと決めたのはなぜですか。
それまで社内では「採用は人事が主体で動くもの」という考えが当たり前でしたが、「自分たちの会社を一緒に大きくしていく仲間は、自分たちで見つけるものだ」という考え方を根付かせたかったため、そのような方針を立てました。あえて時間も労力もかかるやり方を選んだのには、そんな思いがありました。
――ビズリーチ・ダイレクトの活用に至った経緯を教えてください。
経営合宿を終え、さっそく自分たちで、「自分より優秀だ」と思う知り合いへのアプローチから始めました。しかし、いざやってみると、リファーラル採用の大変さを痛感させられました。優秀な人は当然ながら現在進行形で活躍しているので、転職への意欲がそもそも高くない場合が多かったのです。また、通常の事業活動を通じてでは、経営陣といってもアプローチできる知り合いの数も限られており、外部セミナーやイベントなどに参加して自分から声をかけて新たな知り合いづくりから開始するなど、全行程を自分たちで考えなくてはなりませんでした。
そんな試行錯誤のなかで導入したのが、候補者に直接アプローチできるビズリーチ・ダイレクトです。候補となる人材にスカウトを送ってみたところ、想定以上に返信が来ました。当初は役員を含む経営陣13人が個別にデータベースを検索し、スカウトを送っていました。ここで普段採用活動をあまりしていない人も含め一通りの採用活動の流れを確認し、実際に幹部候補の採用業務の大変さと大切さを全員が認識したうえで、人事部が主導となってビズリーチ・ダイレクトを活用する採用スタイルにシフトしました。
「採用は自分の仕事」。経営陣全員に、当事者意識が芽生えた
――5名の幹部候補の採用を実現するために、経営陣と人事の連携では、どんな工夫をしましたか。
経営陣一人一人が、ビズリーチ・ダイレクトのアカウントを持ち、2019年度の1年間で19ポジション、計1,010通のスカウトを送りました。「経営目線でどういう人が必要なのか」という観点で「候補者のペルソナ」を経営陣で話し合い、ターゲットにズレがないようコミュニケーションを重ねました。ビズリーチ・ダイレクトは検索条件をかなり細かく設定できるため、求める人物像を具体的にイメージできるほど、理想の人材と出会える確率が上がりました。この点では特にビズリーチ・ダイレクトの検索精度の高さに非常に助けられました。
当初は「経営陣が採用に携わるべきだ」という思いが強く、面談や1次面接にも必ず同席しようとしていました。しかし物理的に、それではほかの業務が回らなくなってしまう。そこで、人事部に事業や業務理解を深めてもらい、人事部からも仕事内容について語れるようにするなど、情報共有を密に行いました。
――候補者とのマッチングを図るにあたり、採用プロセスで工夫したことはありますか。
スカウトの時点で人物像まで理解するのは難しいので、接触機会を多くすることを心がけました。面談のあとに1次面接、会食、Web面談、条件面談と複数のプロセスを設け、GameWithが大事にする人材ポリシーや、今後会社が目指すあり方など、説明する時間は経営陣であっても惜しまずに使ってきました。
他にも、候補者に対する理解を深めるために、リファレンスチェックなども取り入れました。さらにクロージングの際に必要な、家族の賛同や現職との調整、希望年収、転職への意欲などの細かな情報は、人事が最終面接前までに不安を解消。気付けば、ビズリーチ・ダイレクト経由での幹部候補の採用は、とても高い内定承諾率になっていました。
――最初にリファラル採用（リファーラル採用）に取り組んだことで、得られたものは何がありましたか。
経営陣全員に、「採用は自分の仕事」という当事者意識が芽生えたことです。GameWithの人材ポリシーには「Take＜Give」というものがあります。自分のメリット・デメリットを先に考えて動くのではなく、自分が世の中や周りに対して何ができるのか、何を与えられるのかを先に考えられる方に入社してもらいたい。「Giveできる人」で組織を作れば、自分が与えた分が自分に返ってくる好循環が生まれるのです。
自分たちで採用するとなれば「人」についてもこのように深く内省して考えることになります。採用を通じて、GameWithが大切にしている考えを改めて振り返れたことは、今後の組織運営にも生きてくるはずです。
在宅ワークへの移行を進め、採用ターゲットの幅を海外まで広げたい
――今後の採用課題や取り組みたいことはありますか。
現在取り組んでいるのは、面接スキルの向上です。2020年4月から、候補者に対して「面接官の評価アンケート」を実施しています。コロナ禍によって全ての面談・面接がオンライン化するなか、これまで以上に面接官の対応力が与える影響の大きさを感じ、取り組みを開始しました。面接官に対する客観的な感想を集めることで、改善すべきことが見えてくる。フィードバックを次回の面接につなげ、せっかく出会えた優秀な人材をしっかり引きつけられるようにと考えています。
人事部においても、担当者同士で「あの候補者に対して、この対応で合っていたのだろうか」など、都度相互チェックをしており、変えられることはその日のうちに変える、という意識が根付いていますね。
――最後に、GameWithが目指すこれからの会社のあり方について教えてください。
GameWithは、今までのようなゲーム攻略サービスだけではなく、何か面白いことをしたいなと思ったときに誰もがアクセスできるサービスを提供していきたいと考えています。
ゲームを知らない人が、GameWithを通じて新たなゲームの世界に触れていくような、余暇時間を楽しむ選択肢の一つとして「YouTube」や「Netflix」などに並ぶ存在でありたいと思っています。
組織としては、今後在宅ワークへの完全移行を進め、地理的な制約のない採用も進めていきます。在宅ワーク前提であれば、地方はもちろん、海外の人材にもジョインしてもらえる。採用ターゲットの幅は、一気に広がるでしょう。
ほかにも、副業としてGameWithに参加できるなど、雇用形態にとらわれず世界中のゲーム好きが所属する組織にしていきたい。そのなかで社員は、世界中からアクセスして働くメンバーのオペレーション構築やマネジメントなど、中核メンバーとして動く役割も担っていく。多様な「働き方」を実現できる会社にしていくことが、今の目標です。
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