部下に対し「もっと成長意欲を持ってほしい」「自ら率先して新たなことに挑戦してほしい」といった思いを持つ上司にとって、部下のやる気を引き出す「動機付け」の方法は知りたいことの一つではないでしょうか。「動機付け」は、社員のモチベーションを上げるほか、採用活動において候補者の入社動機を形成するのにも役立ちます。この記事では、採用や育成に役立つ「動機付け」に関する理論を解説します。
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動機付けの意味
「動機付け」とは心理学において、行動を目標へと方向づけ、保持・推進するための「過程」もしくは「機能」のことです。目標に向かう「心のベクトル」と表現することもあり、英語では「モチベーション」ともいわれます。
目標への行動を促す要因を含めた包括的な概念を「動機付け」ということもあれば、特に行動を起こさせる要因を「動機付け要因」と呼ぶこともあります。
動機付けや動機付け要因について正しく理解し活用すれば、外部からの働きかけによってやる気を起こしたり、行動を促したりできることが、多くの研究から明らかになっています。
動機付けとコーチングの違い
動機付けと間違われやすいものに「コーチング」があります。コーチングは「答えはその人の中にある」という考えがもとにあり、信頼関係を基盤にしたコミュニケーションを通じて本人が目標、アイディア、選択肢に自ら気づき、自発的な行動を起こすことを支援します。対話により目標を設定し、目標までの道のりを一緒に伴走するイメージです。
「行動を促す」という点ではコーチングと動機付けは共通していますが、行動を促すためのアプローチ方法が異なるといえます。動機付けは、上司が部下に対して行うマネジメント（管理）のなかで行われるケースが多いですが、寄り添うことを重視するコーチングは上司と部下が「より深いコミュニケーションをとる」ことや、1on1（1対1の定期面談）などを通じて行われます。
なお、仕事へ前向きな意欲や主体的な態度を表す「エンゲージメント」も、動機付けと混同されがちですが、動機付けが社員の内面に対する概念であるのに対して、エンゲージメントは社員と会社の関係性を表すものという違いがあります。
動機付けはビジネスシーンで生かすことができる
動機付けは、ビジネスにおいては仕事に対する意欲の高まりを促し、結果として生産性の向上が期待できます。
逆に、社員の意欲が低いと、生産性の低下を招きます。また、仕事に対する意欲の低下はコミットメントの低下にもつながりやすく、個々の離職リスクも高まるといえます。人材流出のリスクを回避するためにも動機付けは重要です。
ビジネスにおける動機付けの例
動機付けは特別なものではなく、日々のコミュニケーションのなかで自然に取り入れられます。例えば、上司が部下に、企業が社員に対して日常的に行っている以下のようなものも動機付けです。
- 業務を普段よりも速いスピードでこなしたときにそれを褒める
⇒「上司は自分のことを見てくれている」と部下の意欲が高まる
- プロジェクトが成功した際に、プロジェクトチームに対して報酬を与える
⇒「次のプロジェクトも成功させよう」と意欲が高まる
ただし、動機付けのやり方によっては、かえって社員の意欲が落ちてしまうこともありえます。
そのような事態を避け、動機付けを効果的に行うためには、動機付けに関する理論を理解することが大切です。動機付け理論は、「やる気を出すための要因は何か」を研究したものと考えるとよいでしょう。
動機付け理論には複数の種類があるため、ここからは代表的なものをいくつか紹介します。
知っておきたい動機付け理論：外発的動機付けと内発的動機付け
ここで紹介するのは、動機付けの要因を「外発的動機付け」と「内発的動機付け」に分けた理論です。それぞれについて説明するとともに、ビジネスシーンにおけるメリット・デメリットを解説します。
外発的動機付けとは
外発的動機付けとは、外から与えられる報酬による動機付けのことで、「給与アップ」「昇給」「仕事に対する賛辞」などが動機付け要因として挙げられます。これらは言い換えると、「行動が手段化している」状態です。
外発的動機付けのメリット
「給与アップ」「昇給」など、外からのアプローチが可能です。人事制度を明確にする、福利厚生の充実、職場環境の改善などを整えることで、多くの社員に対し、仕事への意欲を高めることが期待できます。
また、仕事を「手段」と捉えるのが外発的動機付けですので、手段としての役割を明確にすることで動機付けにつなげることも可能です。
例えば「意欲的ではないが、周囲から仕事ができない人と認識されたくないので人並みには働きたい」と感じている社員に対しては、フィードバックを公にすることで意欲向上が期待できます。
また、「有能なビジネスパーソンになるのは、生きていく手段として重要だから努力する」と感じている社員にとっては、仕事の有益性や将来のキャリアにどう活用できるのかを伝えることが、動機付け要因になるでしょう。
詳細は後述しますが、外発的動機付けによる自己決定には4つの分類があり、それぞれに応じた働きかけを行うことで、効果的なマネジメントが可能になります。
外発的動機付けのデメリット
「給与アップ」や「昇進」に代表される報酬は、本人の業績や会社の経営状態にもよるため、必ずしも対応できるとは限らず、対応した場合も本人の期待値に沿うとは限りません。
もしも、本人が「より報酬の高い他社」や「より早く昇進した同僚」などと比較してしまうと、報酬としての効果が薄くなる点にも注意が必要です。場合によってはより好条件の他社への転職を検討される可能性もあります。
また、外発的動機付けのなかでも、金銭的な報酬がもたらす効果には限界があり、一定水準を超えると次第に効果が薄れてしまうという研究結果もあります。
さらに、詳細は後述しますが、外発的動機付けは「内発的動機付け」を損ねる危険性があることにも注意が必要です。
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外発的動機付けで社員の意欲を高めるには
前述したように外発的動機付けを高めるために企業ができる代表的なアプローチには、「給与アップ」「評価制度の見直し」「福利厚生の充実」などがあります。その際は、社員が得られるメリットを分かりやすく提示することが大切です。
福利厚生にはさまざまなものが考えられますが、心身の健康に気を配る社員であれば、定期的な健康診断に加え「カウンセリング・相談窓口の設置」や「スポーツクラブの優待制度を導入する」といったものがあります。ワークライフバランスを重視する社員なら「誕生日休暇」などがあるでしょう。ただし、最適なワークライフバランスは社員ごとに異なり、すべての社員のニーズに合致するのは難しいかもしれません。そういった場合は「カフェテリアプラン（選択可能な福利厚生システム）」の導入を検討してもいいでしょう。
内発的動機付けとは
「内発的動機付け」とは、内面から湧き起こる仕事への興味・関心、もしくは仕事を楽しいと感じることによる動機付けです。前述の外発的動機付けと比較すると、行動そのものが手段であるといえます。
例えば、「大変な仕事だけれど、楽しいから残業も苦にならない」「仕事で疲れた週末でも、趣味のために早起きできる」といった状態です。
一般的には「達成感」「充実感」「責任感」「自尊心」などが内発的動機付けにおける要因（報酬）になり得るとされます。ただし個人の性格や考え方で内発的動機付けの要因は変わります。例えば、「競争のなかで成果を出す」ことが内発的動機付けの要因になる人の場合は、競うことが楽しさにつながりますが、競争を好まない人にとってはストレスになる可能性があります。
内発的動機付けのメリット
仕事そのものが行動の目的になっており、行動することが報酬といえます。そのため、難しい課題でも前向きに取り組めます。実際に、内発的動機付けは、金銭的な報酬による動機付けよりも仕事への満足度や生産性が高いことが多くの研究によって実証されています。
さらに、単に仕事に打ち込むだけでなく、達成感や充実感を味わう心のゆとりを持ちうるという研究結果もあります。
内発的動機付けのデメリット
内発的動機付けのなかでも「自尊心」にもとづいた動機付けは、成果が伴わなかったときに維持するのが難しく、むしろ仕事へのコミットメントが低下する恐れがあります。
また、内発的動機付けは外からアプローチしにくいため、本人が「仕事への興味や関心」といった動機付け要因を失った場合の対処法が取りにくいといえます。
内発的動機付けで社員の意欲を高めるには
内発的動機付けをビジネスシーンで活用するためには、社員がどのような動機付けによって仕事をしているのか知ることが重要です。上司が日頃からコミュニケーションをとることで部下の動機付けを把握することが望ましいです。例えば「責任感」が動機付け要因となる部下ならば、「責任感を持って仕事をしてくれることに感謝する」といったように、動機付け要因に対してアプローチができるでしょう。
外発的動機付けの注意点！アンダーマイニング効果とは
内発的動機付けによる行動に対して、外発的動機付けである「外的報酬」を与えると、場合によってはむしろ部下の意欲を低下させてしまう可能性があります。それが「アンダーマイニング効果（現象）」と呼ばれるものです。
アンダーマイニング効果とは、もとは内発的動機付けによって行動していたはずなのに、外的報酬を意識して行動することで、外的報酬を得るための手段でしかなくなってしまい、内発的動機付けが低下してしまう現象です。
次のような例がイメージしやすいでしょう。
- 業務に面白さを感じてプレゼンを頑張った
- 結果として、奨励金をもらった
- 次からは奨励金をもらうのが目的になってしまい、それまで感じていた面白さを感じなくなってしまった
アンダーマイニング効果は、外的報酬によって必ずしも生じる現象ではなく、自らが「報酬のために仕事をしている」と強く認識している場合に生じる現象であることが分かっています。
部下とのコミュニケーションにおいて注意しておきたいのは、前向きな言葉でも内発的動機付けの低下を招くことがある点です。
責任感や使命感を持って仕事に打ち込んでいる社員に向かって「成果が出たらボーナスが出るから頑張れ」と鼓舞した例で考えてみましょう。社員によっては「ボーナス目当てで頑張っているのではないのに」と、かえって意欲をそいでしまうかもしれません。
給与アップや福利厚生などの外発的動機付けは企業全体で行って問題ありません。しかし、その点を重視していない部下に対して、必要以上にその点をアピールすると、上記のようなリスクがあるということも覚えておきましょう。
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知っておきたい動機付け理論：自己決定理論
上記で紹介したのは、「内発的動機付け」と「外発的動機付け」の2つに動機付けを区別した理論でした。それをより細かく分類し、連続性まで分析したのが「自己決定理論」です。
自己決定理論における動機付けの区分
外発的動機付けは自己決定の程度により、下記の4つに分類されます。アプローチによって自己決定の程度が高い動機付けへと変化したり、意味のある学習への理由付けや共感的承認、親密性などによって内発的動機付けへと変化したりと、連続性があります。
1：外的調整
「やりたくないが強制されるから仕事をする」といった状態が当てはまります。本人の自己決定はなく、外圧による動機付けによって行動します。
2：取り入れ的調整
「収入を得るために必要だから仕事をする」「無職であるのは肩身が狭いので働く」といった状態が当てはまります。動機付けの理由は消極的ですが、一応、本人の自己決定によって行動します。
3：同一化的調整
「自分にとって重要なことだから仕事をする」といった動機付けです。仕事が重要である理由は「同期でトップになりたい」など人によってさまざまですが、取り入れ的調整よりも積極的な自己決定が行われています。
4：総合的調整
自分の目的とその行動の価値が一致しており、「仕事をしたいからする」といった状態です。例えば、「同期でトップになりたい」と考える社員であれば、仕事に打ち込むことに「自分らしさ」を見出しています。他に楽しめる行動があっても目的のために自発的に仕事をすることを選択する、といった状態が当てはまります。
総合的調整は最も内発的動機付けに近いといえます。ただし、内発的動機付けは既述の通り、仕事自体に楽しさや充実感を感じている状態です。総合的調整は、仕事自体が楽しさや充実感といった目的になっているわけではなく、目的達成のための手段として仕事をしているため、理論上イコールではないとされています。
参考：外発と内発の間に位置する達成動機づけ（PDF）｜J-STAGE
自己決定理論で意欲を高めるには
内発的動機付けを構成する要素に「自律性」「有能感」「関係性」という3つの欲求があります。これらを実感することによる動機付けのほうが、「外発的動機付けによる意欲」よりも根気強さを持ち、高い成果を上げることが研究により明らかになっています。
仕事の意欲を高めるためのポイントとして、3つの欲求の定義と、欲求を満たす方法を紹介します。
1：自律性│自らの責任で行動を発生させたい、行動を決定したいという欲求
仕事においては、部下に対して「信頼して任せる」「仕事を受けるかどうかの判断を本人にゆだねる」など、自主的な意思決定によって満たされる欲求です。また、仕事でうまくいかなかった場合でも、「失敗という状況を自分の力で変化させたい」という気持ちを尊重することで欲求が満たされると考えられます。
2：有能感│行動をやり遂げる自信や、自己の能力を示す機会を持ちたいという欲求
実績を積むこと、仮に仕事がうまくいかなかった場合でも失敗を克服することなどによって満たされていく欲求とされています。部下に対しては、「実績を正しく評価する」「業務の難度を少しずつ上げていく」など、スキルアップを認識できるようにすることが重要と考えられます。
3：関係性│周辺の人や社会と密接な関係を持ち、友好的な連帯感を持ちたいという欲求
仕事で失敗をした場合でも、克服のために手を差し伸べてくれる上司や仲間がいる場合に満たされる欲求とされています。部署やチーム間の連携や協力体制が充実していることが大切です。
参考：動機づけの正体（PDF）｜モチベーション研究報告書
自己決定理論に基づいた児童の意欲を高める授業の開発（PDF）｜東京学芸大学
知っておきたい動機付け理論：動機付け要因と衛生要因
ここまで紹介した理論以外にも、動機付けに関する理論は複数あります。ここではそのなかの一つとして、アメリカの臨床心理学者、フレデリック・ハーズバーグの「二要因理論」を紹介します。これは動機付けを「動機付け要因」と「衛生要因」に分ける理論です。
- 動機付け要因
……仕事においてやる気の出る要因、満足感をもたらす要因です。主に仕事での達成感や責任感など、仕事そのものに関する要因が該当します。
- 衛生要因
……仕事においてやる気をなくす要因、不満足度をもたらす要因です。主に労働条件や人間関係、組織の方針など、仕事以外の環境的な要因が該当します。
衛生要因について考えることは、仕事における不満を減らすのに役立ちますが、衛生要因を減らしたからといって動機付け要因が高まるわけではないとされます。
仕事の動機付けを高めたい場合は「動機付け要因」を高めることが有効です。
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動機付けをマネジメントや採用面接に生かすポイント
実際に動機付け理論をマネジメントや採用面接に生かす方法を見ていきます。
部下のやる気を高めるための動機付けのポイント
動機付け要因は複数あり、コミュニケーションをとりながら適切な動機付けを行うことが重要です。具体的には、こまめなフィードバックの機会を設けることに加え、その際のコミュニケーションで動機付けを意識していきます。
フィードバックは、仕事やある業務に対して、評価や改善点などパフォーマンスに関する情報を提供するものです。フィードバックを伝えるだけでなく、部下と目標設定を行い、今後の成長を促すことも重要です。これまでの業務について「どのような心持ちで行ったのか」「難度はどうだったか」などと振り返りながら、今後の目標を設定する際に、部下の動機付けを推測しながらコミュニケーションをとるといいでしょう。
例えば、部下の動機付け要因が「昇給（外発的動機付け）」であれば、「今後、昇給のためにレベルアップを目指そう」と提案することで意欲を高めやすいと考えられます。また、動機付け要因が「自尊心（内発的動機付け）」であれば、「今回のプロジェクトは大変だが、だからこそ挑戦する価値があるのでは」などと伝えると効果的と考えられます。
なお、目標設定の際には目の前の業務だけに目を向けるのではなく部下のキャリア形成も一緒に考えていきます。キャリアに関する考え方を共有することで、より質の高いフィードバックができ、部下の動機付け要因も見えやすくなるでしょう。
仕事に対するやる気は、プライベートなど業務以外の要因によっても上下します。そのため、すべての動機付け要因を探ることはできませんが、目標設定やキャリア面談の際には、部下が抱える業務以外の障害についても確認し、配慮することが大切です。
採用面接における動機付けのポイント
採用面接は、候補者に必要な情報を提供して、入社の意思決定を支援する場でもあります。そのため、採用面接においても動機付けを活用できます。
候補者に入社への動機付けを行うためには、候補者が仕事や会社を選ぶ際に重視するもの（意思決定の大きな要素）を見極めることが重要です。もしも候補者が重視しない要素を自社の魅力としてアピールしたとしても、候補者には響かないでしょう。
質問もしくは事前の聞き取りで、「志望動機」や「働くうえで重視する環境」などを知り、候補者が重視する情報を的確に提供します。
面接で候補者が重視する要素を引き出すためには、候補者に一方的に自己開示を求めることは避けましょう。質問が一方的になるのを防止するためには、はじめに軽い自己紹介などをして、面接官も適切に自己開示をすることが有効です。
動機付けに関する理論を活用し、人・組織を成長させよう
社員一人一人の労働生産性の向上も期待できる「動機付け」は、その有用性からマネジメントに活用する企業も増えています。また、動機付けは部下・メンバーのマネジメントだけでなく、採用活動においても自社への入社意欲を高めるために重要なカギとなります。
実際に「自分の成長目標と違うスキルを褒められてもモチベーションは上がらないが、自ら掲げた成長目標とリンクしたスキルを褒められるとモチベーションが上がる」という研究結果もでています。動機付けの理論とそれぞれの動機付け要因を理解し、成長する組織の実現をめざしましょう。
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