企業が事業を運営していくうえで欠かせないのが人材です。社員に高いパフォーマンスを発揮してもらうためには、適材適所の配置や人材育成プランの構築、公平かつ正当な評価と報酬制度、充実した福利厚生制度などが求められます。
これらは人事部門の業務であるととらえられがちですが、経営方針にも大きく影響することから、経営的な視点から人材管理を行う「人材マネジメント」の構築が不可欠です。
本記事では、人材マネジメントを構築する際の構成要素やポイント、具体的な手順についても詳しく解説します。
あなたの面接にあてはまる「ダメ習慣」はありませんか？
- 明確な評価ポイントがない人は不合格にしてしまう
- つい自分に似た人を評価してしまう
- 短時間で人を見抜こうとしてしまう
ダメ面接官から卒業するための解説資料をダウンロード⇒こちらから
人材マネジメントとは
人材マネジメントとは、企業の経営理念や経営戦略を実現するために、人材を適切に管理する方法や仕組みのことを指します。
企業における人材の管理やマネジメントと聞くと、人事異動や昇進・昇格などをイメージする方も多いですが、それだけではなく新たな人材の採用や、適切な育成、人事評価制度や報酬制度の整備なども含まれます。このように、一口に人材マネジメントといってもその範囲は多岐にわたるのです。
人材マネジメントがうまく機能している場合、その企業で働く社員のエンゲージメント向上にもつながるため、企業にとっては重要な取り組みといえます。
なお、人材マネジメントは企業の経営理念や経営戦略を実現するために、経営側の視点に立って考えることが重要です。たとえば、人事評価制度や報酬制度を整備する際においても、最終的に経営にどういったメリットを及ぼすのか、他社と比べて優位性や差別化を図り競争力を高めることができるかといった観点で取り組む必要があります。
◎ダメ面接官から卒業するための解説資料をダウンロード⇒こちらから
人材マネジメントと人事管理・労務管理との違い
人材マネジメントと似た意味を指す言葉に「人事管理」や「労務管理」があります。これらは具体的に何が違うのか、それぞれの言葉の意味を解説します。
| 種別 | 具体例 | 視点の違い |
|---|---|---|
| 人材マネジメント | ・人材採用の方針策定 ・人事異動の方針策定 ・人材育成の方針策定 ・人事評価制度・報酬制度の整備 など | 経営理念や経営戦略を実現するために、経営的な視点に立つ |
| 人事管理 | ・給与制度のルール策定 ・人材の採用 ・配属先の決定 ・人材育成 ・研修プログラムの選定 など | 経営側の方針に沿ってルールづくりや運用を行うために、人事業務を担う現場レベルの視点に立つ |
| 労務管理 | ・福利厚生制度の運用 ・勤怠状況の管理 ・ハラスメントの対策 など | 経営側の方針に沿ってルールづくりや運用を行うために、労務管理の実務を担う現場レベルの視点に立つ |
人事管理とは
人事管理とは、給与制度や人材の採用、育成、配属に関する制度やルールづくり、それらの運用がメインの業務です。
人材マネジメントと人事管理が異なるのは、経営的な視点よりも人事業務を担う現場の視点にウエイトが置かれている点です。人材マネジメントは経営理念や経営戦略を実現することが前提としてありますが、人事管理は人事制度を運用する側の現場としての業務といえます。
たとえば、人材育成の面で見た場合、経営戦略を実現するためにこれからどのようなスキルを身につけさせればよいのかを考え、定義するのが人材マネジメントにあたります。
これに対して人事管理では、それらのスキルを社員に身につけてもらうために、研修プログラムの選定や受講状況の管理などを行います。
労務管理とは
労務管理とは、おもに福利厚生制度や勤怠状況の管理、ハラスメントの対策などを行う業務です。人事管理と同様、労務管理も実務を担う現場に視点が置かれていることが特徴です。
一方、人材マネジメントでは、経営の視点から他社と差別化し、採用力を強化する目的などのためにどのような福利厚生制度が求められるかを定義することも含まれます。
人材マネジメントで決定した方針に沿って、具体的な方法の選定や運用を行うことが労務管理といえるでしょう。
人材マネジメントの構成要素
人材マネジメントで担う業務は幅広いと解説してきましたが、ここからは6つの構成要素に分けてそれぞれ解説していきます。
- 採用
- 育成・教育
- 評価
- 報酬・福利厚生
- 配属・異動
- 休職・復職
採用
新卒採用や中途採用など、新たな人材を社内に迎え入れる採用は人材マネジメントの基本的な要素です。
採用では経営理念や経営戦略にあわせて、自社が求める人物像を明確化することが求められます。これは採用計画の根本となる要素であり、採用のミスマッチを防ぐうえでも重要なことです。
経営理念や経営戦略に共感した人材を採用できれば、組織のために貢献したいというエンゲージメントが高まります。このような採用活動を通して人材マネジメントに成功すれば、自社の持続的な成長を実現でき、企業価値を高められるでしょう。
育成・教育
職種やポジションに応じて必要な人材育成や教育を行うことも人材マネジメントの要素にあたります。
新入社員研修はもちろんのこと、フォローアップ研修や新任管理職研修、業務に必要なスキルアップを促す研修など、自社が求める人材に成長してもらうために必要な研修内容を考えることで組織全体の成長につながっていきます。
上記で紹介した各種研修のほか、業務マニュアルの整備やメンター制度、自己啓発の支援なども育成・教育にあたります。
評価
人材マネジメントにおける評価とは、社員の仕事の成果や働きぶりなどを公正に評価できる仕組みを考えることを指します。
たとえば、MBO（目標管理）やOKR（目標と主要な成果）に応じて賞与や各種インセンティブを与えることも具体例の一つといえるでしょう。
評価において重要なのは、客観的かつ公平な評価制度を運用することです。公正な評価を受けられることで社員は仕事のやりがいを実感でき、モチベーションの向上や、生産性アップなどに加え、早期退職を防ぐことも期待できるでしょう。
報酬・福利厚生
報酬や福利厚生といった社員の処遇に関する仕組みや制度を考えることも大切な業務です。
たとえば、インセンティブ制度も一つの例ですが、専門的な資格を取得した社員に対して資格手当を支給することも報酬・福利厚生の一例として挙げられます。
公正な評価制度と同様に、適正な報酬や充実した福利厚生制度の拡充は社員のモチベーション向上に貢献します。
配置・異動
社員の強みを生かせる部署・チームへの配置を実現させることも重要な要素です。
業務において思うような成果が出せずに悩んでいる社員も少なくありません。そのような社員は、業務内容や働く環境が変わることで高い成果を出せるようになることもあります。
人材マネジメントで重要なのは、社員が自分自身のパフォーマンスを最大限に発揮できる環境や制度をつくることであり、配置転換や人事異動はそのための第一歩ともいえるでしょう。
休職・復職
出産や育児、介護、社員自身の病気やケガなどに備えて、休暇制度や休職制度を設けると同時に、復職しやすい環境を整えることも重要です。
長期の休暇を取得しなければならない場合、休暇制度や休職制度がなければ、仕事との両立が難しく、退職を余儀なくされることもあります。また、復職がしづらいと感じる環境であれば、安心して休むこともできないでしょう。
適切な休暇制度や休職制度を設け、必要な休みを取得しながらも復職しやすい環境を整備することが人材マネジメントとして求められます。
企業にとって人材マネジメントが重要な理由
多くの企業で人材マネジメントは重要視されていますが、それはなぜなのでしょうか。社会構造の変化なども含めて考えられる理由を解説します。
人手不足の深刻化
日本では少子高齢化が進み深刻な人手不足に直面しています。
帝国データバンクが2022年7月に行った調査によると、正社員の人手不足を実感している企業は47.7％に達しており、非正規社員についても28.5％が不足していると回答したことが分かりました。
企業は新たな人材を採用したいと考えているものの、求人を募集してもエントリーが集まらない、または採用したい人材が見つからない状況にあります。
そこで、企業は在籍している社員一人一人のパフォーマンスを高め、生産性を向上することで事業を継続していく必要性があります。このような背景から、社員のスキルアップを実現するためにも人材マネジメントに積極的に取り組む企業が多いのです。
参考：人手不足に対する企業の動向調査(2022年7月)/帝国データバンク
スペシャリスト人材を求める企業の増加
従来の日本では新卒者を一括採用し、さまざまな部署、業務を経験させながら、広範囲にわたる知識を持つゼネラリストとして成長させていく方法が一般的でした。
ゼネラリストを育成するためには若手人材を教育する社員も必要ですが、現在の企業ではそのような人材を確保することが難しい傾向にあります。
そこで、企業はゼネラリストではなく一つの業務に特化したスペシャリスト人材を求めるようになりました。
厚生労働省所管の独立行政法人労働政策研究・研修機構の「多様な働き方の進展と人材マネジメントの在り方に関する調査」（企業調査・労働者調査）では、ゼネラリストよりもスペシャリスト人材を重視している企業が全体の49％に達しているとの結果が出ており、高度な専門性を身につけるために、人材の配置や研修制度の拡充などの人材マネジメントが求められています。
参考：多様な働き方の進展と人材マネジメントの在り方に関する調査P111|独立行政法人労働政策研究・研修機構
多様化する働き方への対応
人手不足が深刻化する一方で、政府は働き方改革の実現に向けた政策も打ち出しています。企業には長時間労働の削減や休暇制度の拡充、テレワークや時短勤務、フレックスタイム制といった多様な働き方が求められています。
実際にこれらの制度を運用する企業も増えており、社員のワークライフバランスは改善されつつあります。
そのため、自社にとっての多様な働き方とは何か、具体的な制度・ルールなどを人材マネジメントの一環として検討する必要があります。
ダメな面接官に共通する特徴をピックアップし、面接の質を向上させませんか？
◎ダメ面接官から卒業するための解説資料をダウンロード⇒こちらから
人材マネジメントを構築するための手順
企業がこれから人材マネジメントの構築に着手する場合、何から始めればよいのか分からないというケースも多いでしょう。そこで、具体的な手順を4つのフェーズに分けて解説します。
- 企業が抱える課題の洗い出し
- 求める人材の定義と現状の把握
- 実行計画の立案・実行
- 振り返り
1.企業が抱える課題の洗い出し
人材マネジメントは、経営理念や経営戦略といった経営側の視点に立ち、自社が求める人材を採用・育成することが前提となります。そのため、まずは経営理念や経営戦略において何が課題となっているのか、解決すべき問題を洗い出すことが第一歩となるでしょう。
たとえば、経営戦略として「売り上げ規模◯億円を達成する」という目標を掲げているものの、進捗状況が悪い場合にはその根本原因を探る必要があります。
仮に「営業部門の退職者が増えている」という課題が見えてきた場合には、その解決に向けて「インセンティブ制度の設計」や「評価基準の見直し」など、具体的な人材マネジメントを構築していくことが求められるでしょう。
2.求める人材の定義と現状の把握
上記で挙げた課題を解決するためには、どのような人材が求められるのかを検討するとともに、現状についても把握しておく必要があります。
たとえば、営業部門の退職者が増加している要因として、慢性的な長時間労働に陥っているケースも考えられるでしょう。
さらに原因を掘り下げていくと、営業スキルが十分に備わっていないことが原因で効率的な営業が行えず、実績を残すために連日の残業を強いられている可能性も考えられます。このような課題を解決するためには、まず営業部門の社員に対して営業スキルを身につけてもらう機会を設けることが挙げられるでしょう。
3.実行計画の立案・実行
上記で検討した内容をもとに、具体的な実行計画を立てて実行に移します。
たとえば、営業スキルを身につけてもらうためには、営業部門の社員に外部研修を受講してもらったり、成果が上がっている社員に同行し営業手法を観察してもらったりするなど、職場外研修であるOff-JT、職場内訓練であるOJTを組み合わせた育成プログラムを考えて実行する方法が考えられます。
4.振り返り
人材マネジメントの立案・実行の後は、その内容が適切であったかを振り返ります。
成果を分析することはもちろんですが、実行計画に無理がなかったか、通常業務に支障をきたすことがなかったかなどもあわせて確認しましょう。
たとえば、新入社員にいち早く業務を覚えてもらうためにOJTを中心とした育成・研修のプランを立てるケースも多いですが、業務に関する基礎的な知識が備わっていないと実務を経験しても理解が進みません。振り返りの結果、OJTだけで十分なスキルや知識が得られなかったことが分かったら、導入研修としてOff-JTも取り入れるなど、より良い方法を検討し、ブラッシュアップしていきましょう。
また、振り返りを踏まえ、それでも一部の社員が思うような成果を出せていない場合には、各社員の適性を考慮した配置転換や人事異動を検討するのもよいでしょう。
◎ダメ面接官から卒業するための解説資料をダウンロード⇒こちらから
人材マネジメントの構築で意識すべきポイント
人材マネジメントの構築における基本的な流れは上記で説明した通りですが、これらを実行する際には注意しておくべきポイントも存在します。押さえておきたい4つのポイントを解説しましょう。
- スモールスタートを心がける
- 経営理念や経営戦略との方向性をあわせる
- 社員自身が目標を設定する
- 公正な評価を行う
スモールスタートを心がける
全社で一斉にスタートするのではなく、まずは一部の部門やチームなどでスモールスタートを心がけることが重要です。
人材マネジメントで取り組む内容によっては、社内ルールの変更や人事制度に影響するものも少なくありません。いきなり全社でスタートしてしまうと、社員への負担や戸惑いも大きく、混乱を招くこともあります。
スモールスタートで取り組むことによって、さまざまな施策を始める場合でも影響を最小限に抑えられ、課題が見えてきた場合には方針の転換やブラッシュアップもしやすくなります。
経営理念や経営戦略との方向性をあわせる
人材マネジメントで取り組む内容は、経営理念や経営戦略とマッチしていることが前提となります。
これらにマッチせず関連性のないものに取り組んでしまうと、人材マネジメントの目的を見失ってしまう可能性もあるため注意しましょう。
たとえば、若年層に向けた商品開発を手掛け、新たな市場の開拓に向けた経営戦略を打ち出している企業は、ターゲットと同世代である20代、30代の社員をプロジェクト担当に任命するなどの人材マネジメントが考えられるでしょう。
ほかにも、主力事業へリソースを集中させる経営戦略を立てた場合には、他部門の社員にも主力事業の業務に従事してもらうための育成・研修に取り組むことも有効といえます。
社員自身が目標を設定する
人材マネジメントに取り組む大きな方向性としては、経営理念や経営戦略に沿ったものである必要がありますが、社員一人一人が取り組む目標は会社が決めるのではなく、社員自身に設定してもらうことも重要です。
一見矛盾しているようにも見えますが、組織としての目標を達成するために、社員一人一人に何に取り組むべきなのかを考えてもらうことで、社員の主体性を育むことにつながります。
また、トップダウンで指示された目標に取り組むよりも、社員自ら目標を設定したほうがモチベーションも維持しやすく、成果が期待できるでしょう。
公正な評価を行う
人材マネジメントの一環として評価制度や報酬制度などを変更する場合、公正な評価が実現できていることが前提となります。
同様の成果を出しているにもかかわらず、性別や年齢などで格差が生じてしまうと社員のモチベーションを低下させてしまうこともあるでしょう。また、上司による個人的な意見や見解が評価に影響を与えると、公正な評価に結びつかない可能性もあります。
その結果、組織に対するエンゲージメントも低下し、社員一人一人のパフォーマンスを十分発揮できなくなります。
そのような公正性の失われた評価制度のままでは、企業の業績にも影響を及ぼすケースもあります。そのため、人事評価シートを活用するなど客観的な事実に基づき納得感を得やすい評価に結びつけることが重要です。
今後必要とされる人材マネジメントの考え方
企業が人材マネジメントに取り組むにあたって、中長期的な戦略を立てておきたいというケースもあるでしょう。
そこで、今後、企業はどのような考え方のもとで人材マネジメントに取り組んだほうがよいのか、一例として2つの考え方を紹介します。
ダイバーシティの推進
人手不足が深刻化する社会においては、これまでのように新卒一括採用を中心とした採用方法だけでは不十分であり、多様な人材と協働していかなくてはなりません。
これを実現するための方策の一つとして、性別や年齢、国籍などにとらわれないダイバーシティ（多様性）を推進する人材マネジメントが求められます。
たとえば、子育てや介護をしながらでも仕事を両立できるよう人事制度を拡充したり、年齢を問わずスキルや能力がある人材を積極的に管理職へ登用したりといったこともダイバーシティの代表的な一例として挙げられます。
また、ダイバーシティの推進が求められるもう一つのポイントとして、経済のグローバル化が進んでいることもあります。現代の日本においては、これまでのように高い経済成長率を維持していくことは難しいと考えられます。
そこで、企業は国内だけでなく、海外にも目を向けて新たなビジネスチャンスをうかがい、成長の活路を見いだすことが重要となっていくでしょう。日本とは文化やビジネス慣習も異なる海外において事業を成功させるためには、さまざまな国籍の人材を採用し、ダイバーシティを推進しながら人材マネジメントに取り組む必要があるのです。
ジョブ型採用
スペシャリスト人材を求める企業にとって、採用手法も従来のメンバーシップ型から、職務や役割で評価するジョブ型へと変更することも一つの方法として考えられるでしょう。
メンバーシップ型採用は職務を限定することなく人材を採用するのが特徴で、入社後にさまざまな職務を経験してもらいます。
一方、ジョブ型採用は担当する職務が明確化されており、職務定義書に沿って専門人材を採用します。職務内容はもちろんのこと、勤務地や勤務時間などを明確化したうえで雇用契約を結ぶため、入社後はほかの部署への異動や転勤、昇進・降格などもありません。
特定の職種に絞り込んだジョブ型採用を取り入れることにより、専門性の高いスペシャリスト人材を採用しやすくなります。
また、メンバーシップ型採用は終身雇用制度や年功序列型の賃金制度のもとで運用されるケースが多く、人材の流動性が低いのに対し、ジョブ型採用は企業に依存せず能力次第で転職がしやすいことから、人材の流動性が高いという違いもあります。
オンラインに対応した人材マネジメントの例
テレワークの実施率が増加している今、人材マネジメントもオンラインに対応した手法が広がっています。代表的な例を2つ紹介しましょう。
オンライン面接
採用プロセスにおいて不可欠な面接は、従来は対面によって行われるのが一般的でした。
しかし、新型コロナウイルス感染症対策の一環として2020年からオンライン面接を実施する企業が増加し、今では「1次面接はオンライン、最終面接は対面で」といったように使い分けている企業も少なくありません。
オンライン面接は遠方に居住している候補者も面接を受けやすく、企業にとっては大きな面接会場を確保する必要がないなどのメリットもあります。面接会場および候補者が待機する場所の設営なども必要なくなり、コスト削減につながります。
さらに、居住地に関係なく面接を行えることでより多くの候補者との接点が生まれ、自社が求める人材と出会える可能性も高くなるでしょう。たとえば、海外に居住している候補者にもアプローチしやすく、グローバル人材を採用するうえでも有効な手段となります。
ダメな面接官に共通する特徴をピックアップし、面接の質を向上させませんか？
◎ダメ面接官から卒業するための解説資料をダウンロード⇒こちらから
オンライン研修
研修・教育の面では、オンライン研修が挙げられます。面接と同様、研修も従来は一つの研修室や会議室に参加者が集まり、対面で講義を聴く形式が一般的でした。
しかし、テレワークの実施が増加している今、研修もオンラインで実施するケースが増えています。
オンライン研修のなかには、リアルタイムで講師が話す「ライブ配信型」や、研修を録画したものを配信する「録画型」、さらにはオンライン上で好きな時間に学習できる「e-ラーニング」など、幅広い方法から選択できるのが特徴です。
録画型の研修やe-ラーニングであれば空いた時間に受講できるほか、ライブ配信型の研修は遠方の会場まで足を運ぶ余裕がない参加者でも受講できるといったメリットもあるでしょう。
また、オンライン面接と同様に、大規模な会場を借りるコストや会場設営の労力がなくなるのもオンライン研修ならではの強みといえます。
人材マネジメントに取り組み、人手不足や多様な働き方に対応しよう
社会構造の変化によって、今後さらに人手不足は深刻化する可能性が高いといえます。
また、労働環境改善に向けた企業の取り組みも注目されるなかで、企業は限られた人材で生産性を最大化し、事業を継続していかなくてはなりません。
これまでの働き方のままでは企業が継続的に成長していくことは難しく、このような事態を防ぐためにも、企業全体にとって採用や育成・教育、評価といった人材マネジメントの取り組みは重要な課題といえるでしょう。
今回紹介した人材マネジメントへの取り組み手順などを参考にしながら、自社にとって必要な取り組みを具体的に検討し実行に移しましょう。
評価に対して、不満そうな部下・社員は、いませんか？
その原因は、「評価をめぐるバイアス」や「3つの公正感」が影響しているかもしれません。「納得と成長を生む評価方法」をテーマに、株式会社ビジネスリサーチラボ代表取締役の伊達洋駆さんが解説します。