メンター制度とは？ メリット・デメリットや失敗例、導入方法を解説

メンター制度は新卒社員や若手の中途社員へのサポートの一環として取り入れられることが多い施策です。

しかし、メンター（支援をする先輩）となる社員の業務負担が大きくなったり、メンターとメンティー（支援を受ける後輩）の相性によっては逆効果になったりと、なかなか理想通りに運用できず、悩んでいる担当者の方も多いのではないでしょうか。

今回の記事では、メンター制度についての基本的な知識をお伝えしつつ、メンター制度の「メリット・デメリット」や「目的」を解説。メンター制度の失敗例や企業の導入事例とともに、成功させるためのポイントも紹介します。

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メンター制度とは

社員の成長や離職防止につながるとして近年、注目を集めているのがメンター制度です。効果的に運用するために、まずは言葉の定義や目的といった基礎知識を押さえていきましょう。そのほか、エルダー制度など混合されやすい制度との違いも解説します。

メンター制度の定義

メンター制度とは、厚生労働省の資料によると以下のように定義されています。

“メンター制度とは、豊富な知識と職業経験を有した社内の先輩社員（メンター）が、後輩社員（メンティー）に対して行う個別支援活動です。キャリア形成上の課題解決を援助して個人の成長を支えるとともに、職場内での悩みや問題解決をサポートする役割を果たします。”

引用：女性社員の活躍を推進するためのメンター制度導入・ロールモデル普及マニュアル（厚生労働省）

メンターは英語の「mentor」を語源とした言葉で、直訳すると「助言者・相談者」という意味、メンティー（mentee）は「助言を受ける人」を指します。メンター制度において、メンターがメンティーに行う成長支援を「メンタリング」と呼びます。

制度としては「月1回60分、入社1年経過まで継続的に面談を行う」などとガイドライン化する企業が多く、新入社員のほか、若手社員を対象に行うケースもあります。

メンターは、部署の直属の「上司」や、日常の教育指導を担当する「OJT担当者」などではなく、日々の業務ではあまり接点のない社員が適しています。

「他部署・他チームの先輩社員」がメンターとなることで、働くなかでのリアルな悩みの相談がしやすくなったり、キャリアについての視野を広げたりすることにつながるので、人材育成・キャリア成長においては「斜めからの支援」といえます。

メンター制度の目的と効果

メンター制度の目的は、新卒社員や中途入社者の不安・悩みを解消することです。メンター社員のフォローによって早期離職を防ぎ、新入社員の定着・成長を促します。職場への不安がなくなることで、パフォーマンスの向上が期待できます。

メンター社員の新たな経験にしてもらうことも目的の一つです。メンター社員が管理職などマネジメントの役割を担うようになったとき、メンター経験を活用してもらうことができるため、「メンター自身のキャリア成長」も期待できるでしょう。ほかに、女性の活躍推進を目的として、メンター制度を取り入れる企業もあります。

メンター制度は、メンティーのモチベーションアップのほか、メンターの人材育成意識向上につながります。厚生労働省による「メンター制度の効果」についてのアンケート結果は下図のとおり。職場環境への適応や定着率の向上も期待できることがわかります。

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類似制度との違い

メンター制度と類似する制度に「OJT」や「エルダー制度」「ブラザー・シスター制度」があります。

OJTとはOn-the-Job Trainingの略。新入社員が実際の現場において、上司や先輩社員から実務指導を受ける教育訓練のことを指します。 メンター制度は、メンタル面など「キャリア形成上の課題解決」を援助することで人的な成長を促す一方、OJTは基本的に、「実務指導がメイン」である点で異なります。

エルダー制度はOJT制度の一つで、新入社員の指導を上司ではなく先輩社員が行うことが特徴です。エルダーとは「先輩」「年長者」という意味。新入社員と先輩社員が2人1組になって実施されるのが一般的です。仕事面でのサポートに重点を置いている点でメンター制度と異なります。

ブラザー・シスター制度は、先輩社員が後輩社員のメンタル面などのサポートを行う点では似ていますが、新入社員と「同部署の先輩」が担当するのが一般的です。実務の指導も行います。また、メンター制度は新卒社員や中途入社者などさまざまな層が対象となる一方、ブラザー・シスター制度は新卒社員のみに適用する場合が多いという違いもあります。

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メンター制度のメリット・デメリット

ここからは、人事担当者目線で、メンター制度にはどのようなメリット・デメリットがあるか整理していきましょう。

メンター制度のメリット

メンター制度のメリットとしてまず挙げられるのは、新入社員が組織で早く活躍できるよう支援する「オンボーディング」がスムーズに進むことです。直属の上司や先輩に聞きにくい質問をメンター社員に対してすることで、疑問や不安が解消され、職場により早くなじむことができます。

また、メンター制度の期間が終了しても、所属部署以外に相談できる相手がいることで、心理的安全性が高まります。早期離職の防止・新入社員の定着にもつながるでしょう。

ほかにも、メンター社員は、メンティーに対して相談に乗ったり、サポートしたりするなか中で、組織・仕事への責任感が高まります。管理職になった際に生かせる経験を積んでもらえるという点でも、メンター社員に対するメリットです。

企業、メンター、メンティー、それぞれの視点におけるメリットは下記のとおりです。

メンター制度のデメリット

メンター制度のデメリットは、メンティーが直属の上司とメンターの両方から指示やサポートがされることで「2人上司状態」になりやすく、混乱が生じる可能性があることです。

メンターは“上司”ではないとはいえ、特に、まだ緊張状態が抜けない新入社員にとっては、上司のように感じることがあるでしょう。上司との役割の違いを整理して伝えたうえで、制度運用することがポイントになります。ほかに、メンターとの相性が合わない場合、ストレスを抱えてしまう可能性がある点もデメリットといえます。

一方、メンター側のデメリットは、業務的負荷が増えることが挙げられます。忙しい業務の調整をしてメンター制度に取り組んでもらうには目的意識を持ってもらうことが大切です。メンター制度が人事評価の対象になっていないケースでは、先輩社員がメンターを担当しても評価や報酬に反映されず、不満がたまる可能性も考えられます。

また、メンターとメンティーが顔を合わせる機会は限られているため、信頼関係を構築するのに時間がかかる場合があります。相性の善しあしで効果も薄くなってしまうことも。メンターの指導能力次第で成果にばらつきが出てしまうこともデメリットの一つでしょう。

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メンターにふさわしい人材

メンターは、他部署や他チームの社員が担当するのが一般的ですが、具体的にどのような能力を有した人材がメンターにふさわしいのでしょうか。理想的な人物像の例は、次の3つです。

実務を直接指導しないとはいえ、企業での実績や経験はメンティーからの幅広い疑問に回答するうえで必要な要素です。また、誠実さに欠け、社内で信頼を得られていないような人材がメンターを担当した場合、メンティーとの信頼関係を構築するのは難しいでしょう。

そのほか、自社がメンター制度を導入する目的を理解し、後輩社員の定着や早期活躍、育成に力を注げる人材がメンターに適任といえます。相手としっかり向き合って話を聞き理解する傾聴力、メンティーへの支援を惜しまない忍耐力も必要な能力です。

メンターは、相談しやすくするという理由で、3～10年程度上の年次の社員や、過去にメンティーと同じ部署に所属していた社員が担当することが多くあります。一方、若手社員をメンターとする場合、中長期的なキャリアに対する助言ができないことから、中堅社員を2人目のメンターとして選定している例もあります。

参考：厚生労働省「女性社員の活躍を推進するためのメンター制度導入・ロールモデル普及マニュアル」

メンター制度の導入手順

メンター制度を導入する際は、5つのステップで進めていくのが効果的です。それぞれの手順について解説します。

目的を明確化させる

まずは、メンター制度を導入する目的を明確にします。ゴールを定めないまま導入を決めると、メンター制度の効果を測定しづらいほか、運用が難航する可能性もあります。

たとえば「新入社員の定着率を上げるため」「女性の継続就業を支援にするため」といった項目が、目的として挙げられます。社員に対してヒアリングやアンケートを実施し、現状を把握することがポイント。それにより自社の課題を整理され、適切な目的を定められるでしょう。

推進体制や運用ルールの構築

メンター制度の導入目的を明らかにさせた後は、制度推進のための体制を構築します。推進チームを設置することで、その後の計画を円滑に進めることができます。

人事部門だけでなく、経営幹部やメンティーが所属する部署に協力を呼びかけるほか、全社員にメンター制度の目的や導入を周知して理解を得ることが大切です。

加えて、運用の際のルールも設定しておきます。最低限、定めておくべきルールは以下の3つです。

そのほか、企業ごとに任意に決める主な運用ルールも決めておきます。「メンタリングの実施期間」「メンターとメンティーの面談の頻度と面談時間、話し合う内容」「面談後の進捗確認方法」などを事前に設定するとよいでしょう。

対象者の選定・マッチング

対象となるメンターとメンティーを選定します。選定方法には、指名・自薦・他薦があります。

マッチングは、それぞれの社員のバックグラウンドや特性から人事部門が組み合わせを組めるアサインメント方式、複数いるメンターの候補者のなかからメンティーが希望者を指名し、人事部門が最終決定を下すドラフト方式が、主な方法となります。

メンタリングの効果はメンター、メンティーの相性に左右されるので、マッチングの際は、ミスマッチを防ぐことが重要です。事前にメンター、メンティーに関する個別の情報をヒアリングしておくのも有効でしょう。

事前研修の実施

メンタリングを実施する前に、メンターとメンティーに対して事前研修を行います。メンター制度の目的を理解するとともに、メンタリングを双方にとって有意義なものにするため、欠かせないプロセスとなります。

事前研修では、「なぜメンター制度を導入するのか」「メンタリングとは何か」「メンタリングの進め方」「問題が起きた場合の対処法」「メンタリング成功のポイント」などを伝えていきます。

講師は、社内・社外を問わず、メンター制度を深く理解し、メンタリングの経験も豊富な人物が適任です。また、メンター、メンティーの上司が研修に参加することも、制度をスムーズに実施するうえで効果的でしょう。

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メンタリングの実施・振り返り

あらかじめ定めたメンター制度の運用ルールに沿ってメンタリングを実施します。

メンタリングの期間は半年～1年といったケースが一般的です。実施初期の段階では、人事部門や制度推進部門がガイドラインを示してリードしていく姿勢が大切となります。

メンタリングの実施状況を把握するため、メンターとメンティー双方に報告書の提出を求めるほか、上司の協力のもと職場全体でメンティーの育成を支援する雰囲気をつくることも重要でしょう。

メンタリングの実施期間終了後は、メンター、メンティー双方にヒアリングやアンケートを実施し、メンター制度や推進部門に対する意見や改善点、総合的な満足度などを調査します。加えて、はじめに設定した「定着率の向上」「女性の継続就業支援」といった目的に対して効果があったのかも分析し、次期のメンター制度に反映させていきます。

メンター制度の失敗例と解決法

メンター制度は、離職防止や社員の成長につながりますが、うまく運用できないと逆効果になってしまうこともあります。

 ここでは「なぜメンター制度がうまくいかないのか」を分析します。メンターとメンティーの相性が悪いからという理由で終わらせず、うまくいかない原因と考えられる根本的な事象について考えることが大切です。

信頼関係を構築できない

原因としてまず挙げられるのは、「メンタリングでの会話が表面的なものに終始してしまっている」という点です。普段は別々の部署で仕事をしており、日常業務では接点のないケースが多いメンターとメンティー。そもそも信頼関係を築くことが難しい場合があるでしょう。

深く信頼していない相手には、特にキャリアや個人的な悩みは打ち明けられず、結果、表面的な会話や雑談で終わってしまうのです。 メンター制度を運用するなかで、徐々に信頼関係が構築できるよう制度設計するとよいでしょう。

メンター制度の効果がわからない

メンター制度におけるメンタリングは、メンターとメンティーの2者で行われます。実際の運用状況は人事側からは見ることができません。

メンタリングによってどのような効果が出たのか、人事担当者も当事者の社員も、はっきりとはわからないことが多いでしょう。 効果を可視化するには、メンタリング期間の中間でフォローアップのセッションを行うほか、期間の最後に発表機会を設けるのも一つの方法です。

メンター制度への優先順位が下がっている

メンター制度のデメリットの一つは、メンターになる社員の業務負担が増えるということです。特に入社4年目以降の中堅社員がメンターを担当する場合、通常業務が忙しくなってくることに加え、メンター制度の効果がわからないことも相まって、取り組むモチベーションが下がっている場合があります。

これを避けるには、メンティーだけでなく、メンター側も効果が実感できるようなフォローの仕組みを設計し、メンター制度への優先順位を上げていくことが大切です。人事評価の評価項目に、メンターとしての貢献度を加えるなどの施策が考えられます。

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メンター制度を成功させるポイント

メンター制度を成功させるためには、マッチング精度を向上させる必要があるほか、メンタリングの効果を可視化するチェックリストの活用が有効です。それぞれについて解説します。

マッチングの精度を向上させる

マッチングする際、「同じ学校出身だから」「性格が合いそうだから」「年齢が近いから」といった表面的な理由で組み合わせを決めてしまうと、ミスマッチの原因となってしまいます。

マッチングを成功させるためには、以下のポイントを押さえて組み合わせを決めるとよいでしょう。

また、マッチングの前に双方にアンケートやヒアリングを実施し、キャリア志向が合いそうかなども確認しておきます。実際にメンタリングを行わなければ見えてこない相性もあるため、途中でメンターを変更できる仕組みを構築したり、メンティーが気軽に相談できる窓口を設置したりすることも大切です。

メンタリングチェックリストを活用する

メンタリングはメンターとメンティーの2者で行われることから、人事部門が運用状況や効果を把握するのが難しいという特徴があります。効果を可視化するためには、メンタリングチェックリストを活用するのが有効です。

メンタリングの初期段階が終わった段階で、メンターとメンティーにチェックリストを配布し、それぞれの項目について回答してもらいます。チェックリストの例は下図のとおりで、チェック欄は5段階評価にしてもよいでしょう。

チェックがつかなかった、ないしは点数が低かった項目に留意しながら、残りの期間のメンタリングを進めていきます。メンタリング終了時には、すべての項目が満たされることを目標にします。

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メンター制度の導入企業事例

最後に、メンター制度を導入している企業の事例を紹介します。

トヨタ

大手自動車メーカーのトヨタ自動車株式会社は、職場先輩制度という制度を導入しています。配属3年目までは担当の先輩社員（指導職以上）がつき、「面倒見」と呼ばれるサポート活動を行っています。2020年からは女性管理職者数の増加などを目標にして、メンター制度を活用、女性が活躍できる雇用環境の整備を進めています。

また、トヨタ自動車の子会社「トヨタコネクティッド」は、新入社員を会社全体で受け入れる取り組みとして、メンター制度を導入しました。先輩社員がメンターとなり、「会社内に自分の居場所をつくるための支援」をすることが特徴です。

参考：トヨタ自動車「人材育成体系」、トヨタ自動車「環境整備・両立支援に関する行動計画」、トヨタコネクティッド「TCの働き方 人材育成」

高島屋

老舗百貨店の株式会社高島屋は、入社からの10年間を若手人材の育成機関と位置付け、育成策の一環として2009年にメンター制度を取り入れました。

主任に進級した翌年（入社4年目）の社員をメンティー、入社10年目前後の課長をメンターとし、月に1回、1時間を目安に計6回のメンタリングを実施。メンティーに対してはキャリア形成意欲の喚起、メンターに対してはマネジメント力の向上など、双方向にとってのキャリア形成促進を行っています。

円滑な制度実施に向け、メンター、メンティー双方を対象に事前ガイダンスの機会を設けているほか、「メンター制度実施の手引き」を作成し、それぞれの上司にも配布しているとのこと。実施の手引きは、職場全体でメンター制度により組むためのサポートツールとして利用しています。

参考：【メンター制度表彰 優秀賞】株式会社髙島屋

メルカリ

フリマアプリを運営する株式会社メルカリでは、新卒社員に対してメンター研修が行われています。メルカリの新入社員「Merookie（メルーキー）」と呼ばれ、Merookieをサポートする社員をメンターといいます。

研修のメインコンテンツは、メンターとMerookieがペアで行うワークショップです。自己紹介をはじめ、自分がどのような人生を歩んできたかの共有、なぜメルカリに入社したか・どういった挑戦をしたいかなど、仕事に対する価値観などを話し合います。

2020年には育成型組織を目指すための施策として「Exec Mentoring Program」というメンター制度を導入しました。メンティーの意向を重視し、メンターの指名やメンタリングの実施頻度・内容などを希望できるのが特徴です。

選抜されたメンバーが制度に参加し、自分の“斜め上”にあたる経営陣と月1時間程度、半年間のメンタリングを実施。業務へのフィードバックやキャリアプランの相談なども行います。

参考：mercan（メルカン)「誰もが活き活きと働けるチームづくりとは？メンター研修が開催されたよ #メルカリな日々」、mercan（メルカン)「斜め上の経営陣”がメンター、やり方はメンバーが決める──メルカリ新メンタリング施策の手応え」