【イベントレポート】ライオンの成長戦略を支える「働きがい改革」とは

【イベントレポート】ライオンの成長戦略を支える「働きがい改革」とは

2022年5月19日、株式会社ビズリーチは「ライオンの成長戦略を支える『働きがい改革』とは」と題したWebセミナーを開催しました。

ライオン株式会社執行役員 人材開発センター部長の小池陽子様にご登壇いただき、同社が取り組んできた「働きがい改革」の考え方と進捗、成果をお話しいただきました。モデレーターは、株式会社ビズリーチ取締役副社長の酒井哲也が務めました。

小池 陽子氏

登壇者プロフィール小池 陽子氏

ライオン株式会社
執行役員 人材開発センター部長

1987年入社。研究、広報、マーケティングの部署を経て、2020年より現職。2019年より開始した「ライオン流働きがい改革」を継続推進中。
酒井 哲也氏

モデレータープロフィール酒井 哲也氏

株式会社ビズリーチ 代表取締役社長 ビズリーチ事業部 事業部長

2003年、慶應義塾大学商学部卒業後、株式会社日本スポーツビジョンに入社。その後、株式会社リクルートキャリアで営業、事業開発を経て、中途採用領域の営業部門長などを務める。2015年11月、株式会社ビズリーチに入社し、ビズリーチ事業本部長、リクルーティングプラットフォーム統括本部長などを歴任。2020年2月、現職に就任。

ライオンの成長戦略を支える「働きがい改革」とは

ライオンの成長戦略を支える「働きがい改革」とは

ライオンは、2021年に創業130年を迎えました。従業員数は単体で約3,100名、連結で約7,500名という規模(2021年12月31日現在)であり、2021年の売上高は3,662億円、事業利益は309億円です。

拠点として、国内は全国主要都市にオフィスが7カ所と、研究所が2拠点、工場が4拠点あり、海外はアジアを中心に8拠点を展開しています。

会社紹介 ライオン株式会社

事業構成比は、一般用消費財が6割強、産業用品が約1割、海外事業が3割弱です。一般用消費財事業では、歯ブラシ、ハミガキなどのオーラルケア事業、ハンドソープやボディーソープなどのビューティケア事業、洗濯用洗剤、柔軟剤などのファブリックケア事業、住宅用洗剤、台所用洗剤などのリビングケア事業、目薬や解熱鎮痛剤などの薬品事業があり、そのほかに関係会社でペット用品やBtoCの通販事業も展開しています。

ライオンでは成長戦略を支える「Vision2030」を掲げ、2030年の経営ビジョン実現に向けて「より良い習慣づくりで、人々の毎日に貢献する」というパーパスを起点とし、「サステナビリティー重要課題への取り組み」と「3つの成長戦略」を相乗的に推進。サステナブルな社会への貢献と事業の成長を目指しています。

Vision2030

その「3つの成長戦略」では、まず成長領域として4つの提供価値領域を定め、そこでの成長を加速。そして、変革を実現するダイナミズムの創出をベースとして、成長に向けた事業基盤への変革、DX(デジタルトランスフォーメーション)等を行っていこうとしています。

強くて速い会社

なかでも「変革を実現するダイナミズムの創出」のために、具体的な「働きがい改革」を行っています。成長戦略を通して、活き活き、ワクワク働ける「強くて速い会社」を目指していますが、そのときに個人と会社が連動することが大事だと考えました。

まず個人においては仕事のやりがいや生きがいに満ちあふれ、企業人としてのみならず家庭人としても自己成長につながる人生を実現していること、つまり働き手のHappinessが実現できていることがベースとなるでしょう。

会社はそれにより、高い生産性と新たな価値創造を通してサステナブルに存在し続け、誰もが働きたいと思える、企業のHappinessを実現する。この個人と会社、両方の視点が大事なのです。

そのために目指すのが、「多様性を活かす組織風土」です。多様な人材が互いを尊重しながら、それぞれの能力を発揮し、異なる視点や考え方を生かしている状態を、働きがい改革のゴールとしています。

この変革に向けて、一人一人の従業員が相互に刺激し合い、「自律した個」の躍動によって組織全体に変革の波、ダイナミズムをもたらすことを目指します。ですから、多様な人材の採用から育成・処遇、健康行動の習慣化まで、人材開発視点から、働きやすさのみならず、従業員一人一人が働きがいを持てるようにすることが、生産性の向上と新しい価値の創出につながると考えています。

2019年7月、社長自ら「働きがい改革」を宣言

「働きがい改革」2019年7月に宣言

そうして、2019年7月に「働きがい改革」を社長自ら宣言。一人一人が圧倒的な主役意識を持って、個が最大限能力を発揮できる組織を目指し、合言葉として「まずやろう」「互いを認め合おう」を掲げ、今も取り組みを継続しています。

働きがい改革を自分のものにするために

働きがい改革を圧倒的な主役意識で自分のものにしてもらうためには、自律し働くことが重要です。これを企業側で支援するポイントとして3つの視点があります。

キャリアデザインや多面評価、副業解禁などにより「自分を活かす(ワークマネジメント)」と、フルフレックス、テレワークなどの「自分に合った働き方(ワークスタイル)」、ワークプレイス、双方向の感謝・称賛という「人と人の連携(関係性)」です。特に3つ目が当社の特徴です。

健康に関する施策と、ワークスタイル、ワークマネジメントの見直し

次に、各施策について具体的に説明します。

GENKIアクション

まず、フレームのベースになる、健康に関する施策「GENKIアクション」です。まず「からだ」については、当社はオーラルケア事業も行っていますので、予防歯科に全社で取り組めるよう、歯科に行きやすい支援を実施しています。加えて、3大がん対策や禁煙支援活動などの取り組みを行いながら、「こころ」に対するメンタルヘルス対策も重視しています。

さらに、従業員が自律した健康行動を行えるよう、健康情報システム「GENKIナビ」を配布。健診結果の記録、歩数や体重のインプットなど、将来の健康リスクの見える化に努めています。

次にワークスタイルです。働き方について2019年より制度や規定を見直し、改定してきました。コロナ禍前に、まず服装の自由化やテレワークを一部で始めています。テレワーク体制は2019年2月からでしたが、これが結果的に後のテレワークの基盤となり、現在、テレワーク比率は平均約4割です。

また、働く時間の自己裁量を拡大するために、フレックス制度を導入しています。当初はコアタイムを設定しましたが、現在は撤廃してフルフレックスとなり、より自由度が増しています。一方で、業務特性からフレックスでの勤務が難しい生産ライン職の従業員も、育児・介護など個人の事情に対応できるよう、時間単位の有給休暇制度を導入しており、30分単位で月7.5時間まで、遅延出社や早時退社を可能にしています。

続いて、ワークマネジメントとして、「キャリアデザイン・サポート」を紹介します。

ワークマネジメント(キャリアデザインサポート)

自律的な意識を醸成するために、年齢別のキャリアデザインセミナーやサポート窓口、そして、望むスキルを自身で得られる社内のeラーニング講座「ライオン・キャリアビレッジ(LCV)」を備えています。

LCVでは、4,000以上のコンテンツを取り扱っており、専門知識を持つ従業員や社外専門家が登壇する講義では、過去の企業内の失敗事例も含めてナレッジを共有。双方向の仕組みで、自らキャリアを考えて選び取り、その後にケース討義で互いに意見を伝え合うような場となっています。ケース討義に関しましては、現在の利用状況は全社員の6割以上となっており、コロナ禍以降はさらに利用が増えています。

この「キャリアデザイン・サポート」はイラストも使って社内への浸透を図っています。人生100年時代を、働きがいを持って豊かに生きていくためには、会社にいる今のことだけでなく、その後も含め、どうやって働いていくか、自らのキャリアを自律的にデザインしていくことが重要です。そのために副業制度も、今あるスキルの棚卸しになると考え、従来の許可制から申告制へとハードルを下げています。

ワークマネジメント(多面行動能力測定)

ワークマネジメントとして、能力を数値化する「多面行動能力測定」も行っています。

コンピテンシー開発において、まず社員が自分でどのコンピテンシーを伸ばしたいかを選んで行動していくという仕組みです。全体が会社のコンピテンシーの総量となるため、画一的なコンピテンシーを伸ばすよりも多様性を重視し、総量が伸びてくればよいと考えています。その能力を生かせるような、適所適材の配置にもつながり、現在このコンピテンシーについては評価には使わず、育成の指標として使っています。

ワークマネジメント(多面行動能力測定)

この「多面行動能力測定」をコンピテンシー開発にどう生かしているかですが、まず測定結果を上長から1on1ミーティングでフィードバックされることで、自分の強み・弱みを知り、今後強化したい「重点コンピテンシー」を定めることができます。

それを行動で実践できるよう、日常業務のなかで上長が観察・支援・助言をし、1on1を継続。改めて測定した結果で変化を一緒に確認し、また次の行動目標を定め、自身がなりたい自分に近づくための定量データを取っていく試みが今進行中です。

若手世代とマネジメント層の関係性が、全てのベースになる

次は、関係性を高める施策です。これは当社でも特に大事にしている施策で、まず「タテ」の関係性に焦点を当てました。上司・部下の関係性に着目し、特にマネジメント層のスキルアップをまずは図るべきだとして、2021年末から取り組んでいます。

関係性を高める(なぜマネジメントから始めたのか)

人のマネジメントにまず着目した理由は、若手世代の価値観の変化にあります。VUCA【volatility(変動性)、uncertainty(不確実性)、complexity(複雑性)、ambiguity(曖昧性)の頭文字】の時代で前例が通用しないことや、コロナ禍による働き方の多様化、「副業」の広がり、社会課題の急速な深刻化などが価値観の変容に大きな影響を与えています。テクノロジーの変化やDXが推進されるなかで若手世代の価値観をどう受け止めるかが、マネジメント層の課題となっているのです。若手世代をモチベートするため、マネジメント層の意識のアップデートが急務だと考えました。

そこで従来のマネジメント基礎となっていた「OS」を見直し、ライオンの良さは生かしながら、ベースを再考しました。その結果、チームへのインパクトと影響力、チームワークと協調性、部下育成力、関係構築力などを発揮するスキルをまず学び、習得する必要があると考え、そのための施策を実行しています。

関係性を高める(関係性向上により目指す姿)

社内で関係性のグッドサイクルを回すのに必要なのは「心理的安全性」という、本音が言える環境づくりです。そしてマネジメント層が若手世代から共感されるには、自分の存在意義は何かと考え、今の部署におけるビジョンを描けることが必要です。そのプロセスを学ぶ実践型研修も実施しており、これによりマネジメント層も変化し始めています。

今は効果が少しずつ波及している段階で、比較的期間とスタミナを要する研修なので、2023年までに部下を持つマネジメント層全員が受講し終える予定で進めています。

ライオンの副業への取り組み

ライオンの副業解禁は2019年1月のことでした。目的に合う副業先を社員が見つけて持ち込む制度として許可制から申告制としています。

副業の運用にあたりルールを設けましたが、あまり制約は設けずに、自身でやりたいことができるよう、上長経由で人材開発センターへ事前申告すれば誰でもできるという、最低限のルールだけを設けた仕組みにしています。

ルール策定では、健康管理面がまず大事なため、ある程度労働時間を管理する必要があると考えました。22時以降の就業を原則禁止、週1日の休日取得や、新卒は勤続3年以上から、なども最低限のルールとして設けています。

就業規定上でも制度を明文化しています。厚生労働省のガイドラインにのっとり、副業規定を定め、社員に実行してもらえる状態をつくりました。

副業制度の概要

さらに、副業希望する社員を後押しする施策を地方自治体とともに行っています。副業をどう探せばよいか、契約はどうすればよいかと迷う声が多いことを受け、「地方で副業をしてみませんか?」と社員に提案する取り組みを開始、オンラインによる副業も可能です。

このような背景から、各地方自治体と情報共有を行い、地方からのオファーとのマッチングもしています。このマッチングも人材開発センターで担当しています。

副業人材の受け入れについて

一方で、副業人材の受け入れも行っています。専門的なスキルをもつ方の視点を取り入れたいという思いから人材を募集し、「ビジネス開発センター」という新規事業開発の部署にて、タスク型で事業に参加していただきました。公表にて副業を設けて募集したところ、1,600名以上からのご応募をいただき、その際には8名に副業人材として働いてもらっています。

副業人材を採用して良かったことには、議論に甘えが出がちな、社内特有の考え方が少なくなったことがまず挙げられます。また、当社にはノウハウがなかった新規事業の検討推進にドライブをかけられました。

ライオン社員の副業は、現在約100名が実施しています。内容も幅広く、自営業を手伝ったり、地方自治体で活躍したりしている人もいます。

私自身も、鳥取県の牛肉販売会社で副業をしています。自身の経験をふまえ、マーケティング支援と組織開発コンサルタントの2業務で、社長と主にオンラインで議論し、相談相手となっています。私としても得るものが多く、創業者の考えやそのスピード感に触れることで、大企業のなかでぬるま湯に浸かっているような自身の現状に改めて気づけました。このように、個人の成長にとっても副業は意義があると実感しています。

Q&Aセッション

セミナー後半には、視聴者から寄せられた質問にお答えしました。

Q
数々の施策を、時代に先行して実行されていますが、手数の多さとスピードの速さの要因は何でしょうか。
A

施策の推進においては、まず経営トップの説得に時間がかかるのが一般的ですが、当社では社長自らが働きがい改革を宣言していたことが追い風になりました。会社の戦略のなかに位置づけられていることはとても大きく、その具体策を社長や経営陣と練りやすかったと思います。

トップとの距離感が近く、テレワークによって経営者との話し合いの時間が取りやすくなったのもスピードアップにつながりました。さらに、こちらから頻回に報告すると、すぐにこれをやろうといった反応があり、人事としてのアイデアも伝えやすい状況がありました。

Q
「働きがい改革」の「強くて速い会社~活き活き、ワクワク働く~」における「強い」「速い」という言葉に込めた思いを教えてください。
A

「強い」については、国内事業は人口減少に伴い市場が縮小傾向です。海外事業も拡大を図っていますが、いずれも競合がひしめいており、そのなかで生き残っていくには、速いことが強さにもつながりますので、速さを強みにしていきたいと考えました。

「速い」については、歴史ある企業ではどうしても意思決定のスピードが遅くなるということを、社長自ら危惧しており、人事でも痛感しています。昨今の環境変化に対応するには速さが欠かせません。現場が自分で考えて行動を起こすことができないと生き残れないという危機意識は、社員にもかなり浸透してきており、スピードは全員の共通意識になっています。

Q
働きがいが変化しているか、進んでいるか、ポジティブに向かっているかの計測指標、変化の感覚をどう捉えていますか。
A

年1回の従業員意識調査のほかに、働きがいについて月1回アンケートを行い、職種や年代別の傾向も含め、変化を見ています。

特にコロナの影響を受けた変化もいち早く捉え、必要に応じて現場にヒアリングして随時対策を打つようにしています。

アンケート結果の開示については、社内で随時見られるようなWebサイトを設けており、なるべく開示に努めています。

Q
生産ライン職も時間単位での有給休暇を取得可能とのことですが、人手のやりくりの工夫や運用面のルールを教えてください。
A

この施策はまず、ある工場で最初に導入し、そこでの意見や反省をふまえて改善をしながら、現在に至っています。

あまり大きなところからスタートしようとせずに、まず1つ事例を作ってそれを展開するというのが重要でしょう。

Q
eラーニング講座のコンテンツは社内で手作りですか。あるいは外部ソリューションも活用していますか。
A

外部の協力もありますが、社内で蓄積してきた内容も多くあります。

数の多い自社商品への理解を深めること、新規事業に向けた思いを伝えることなども目的としているので、コンテンツは幅広く、社員自身にぜひ受講したいと思ってもらえるように運営しています。そのための工夫として、ある講座を受講した人は優先的に資格取得援助を受けられるなど、紐づけてモチベーションアップにつなげています。

Q
「関係性を高めるための研修」について、詳しく教えてください。
A

心理的安全性のある職場にするには、傾聴というスキルがまず必要です。特にマネジメント層には座学の後に、社内で傾聴を実践して、それがどうだったかを見てくれる相手を持つバディ制度を使って、次回の研修までに必ずバディとやり取りをしてもらいます。そこでバディに言われたことを受講者同士で共有し、共感し合ってまた前に進むのです。

また、ビジョン作りの場面では、社会課題に取り組む若手起業家にプレゼンテーションしてもらいます。マネジメント層が自分ならどんな社会課題に応えていくか、そのとき部署としてはどんな未来像を描いていくのかといった、ビジョンを描くフェーズも設けて、そのうえでまたバディに意見を求めます。

すると、率直な意見が出て、そこでも関係性が深まるわけです。これらのプログラムは今も、日々改善に努めております。

Q
50歳以上の社員のモチベーションの高め方やキャリアデザインでの工夫を教えてください。
A

50歳以上に限りませんが、年齢によって人生におけるキャリアの課題は変わってきますので、世代ごとのキャリアデザインセミナーを実施しています。

また、副業がキャリアデザイン上でも意義深く、会社にいるうちに自分のスキルがどこで生かせるのかを探る機会になるでしょう。

雇用の流動化が進むなかでは、自分でキャリアデザインを考えることが必須になりますので、世代に関係なく課題ですね。

Q
マネジメント研修を実施する前の、マネジメントにおける課題を教えてください。
A

世代ギャップにより、互いが考えていることが分かりにくく、若手が自身の考えを素直に発信できなくなる状況もあったと思われるため、何を言っても受け入れられるような状況を作りたいと思いました。

また、マネジメント層自身も昇進してしまうと、さらなる自身の成長というのを考えにくくなります。ロールモデルも持ちにくいのですが、自身のマネジメントスタイルとはどのようなものかを考えながら、作っていくものといえるでしょう。

特に内省は必要で、自分がやりたいことと、その原体験は何だったのかを一度深掘りして、その動機がどこにあるかを見つけながらビジョンにつなげていく。内省を繰り返すことが大事です。

Q
マネジメント層がビジョンやパーパスをメンバーに提示するにあたり、今までと違った取り組みへの戸惑いをクリアするためのポイントを教えてください。
A

新たにビジョンを提示するのはこれからですが、その方が心から何をしたいかを自己開示して伝えることで年代に関係なく、多様な方々に受け入れられるのではと思います。実際に、プログラム受講後に部署で自己開示してもらったところ、メンバーとの距離感が一気に縮まったというケースもありました。

これも、関係性が担保されているからこそオープンにできるわけで、マネジメント層が自身の心理的安全性を示すために関係性を築く。そのうえで自己開示をすれば、共感されやすいように思います。

Q
テレワーク・副業などで個を主役とすると、会社が管理しきれない状況もあり得そうです。こうした潮流のデメリットと、対処について教えてください。
A

どういうふうに仕事をしているかが見えにくくなっており、そこでどうコミュニケーションを図っていくかは大きな課題です。健康管理やメンタル面も、就業形態に限らず、共通の課題ですが、そこでも何でも話してもらえる関係性がベースになると思いますので、しっかりと関係性を築くことがまず大事だと痛感します。

また、マネジメント層だけでなく、社員一人一人にも自分でやっていく自律の姿勢が必要でしょう。

最後に、視聴者の皆様へメッセージをいただきました。

小池 陽子氏
小池 陽子氏

たくさん質問をいただき、まだまだ自分のなかでも課題があると改めて認識でき、良い機会となりました。

これからも皆さんと働きがいを追求していきたいと思います。

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著者プロフィール久保田かおる(くぼた・かおる)

横浜市生まれ。東京女子大学文理学部社会学科卒業。株式会社リクルートで12年、旅行・学び領域での編集/クライアントワーク経験を積み、当時の社是である「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」を実践。現在はフリーランスで、経営者やVC/CVC、コンサルタント、エンジニア、HR担当者、医師に対する取材・執筆を中心に活動。6年間のインタビュー実績はのべ1,618名。