企業や組織の部長、課長といった管理職は「マネージャー」と呼ばれることも多く、チームや組織に所属するメンバーの指導や管理を担う存在として知られています。
そして、働き方の変化や顧客ニーズの多様化など、時代とともに新たな役割がマネージャーに求められています。
この記事ではマネージャーの基本的な役割をご紹介するとともに、テレワークなど新たな働き方が求められているこれからの時代に、マネージャーの役割がどう変化していくのかについても詳しく解説します。
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マネージャーとは
マネージャーとは「マネジメント（管理）をする人」という意味です。
世間一般には、芸能プロダクションなどでタレントの管理をするマネージャーや、スポーツ競技においてチームをサポートするマネージャーまで、「マネージャー」という言葉は幅広く使われています。
企業では、課長や部長、役員といった役職をまとめてマネージャーと呼ぶことが多いでしょう。今回は企業のマネージャーについて取り上げます。
マネージャーとリーダーの違い
マネージャーと混同されやすい役割として「リーダー」がありますが、両者は異なる存在として認識しなければなりません。
マネージャーはあくまでも担当組織やメンバーを管理することが仕事であり、メンバーの育成やサポートに徹することが大前提です。一方のリーダーは組織やプロジェクトを率いていくことが仕事であり、自らがプロジェクトの実行者となって先頭に立つのが一般的です。
それぞれの立場によって、両者が果たすべき役割は全く異なるのです。
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マネージャーの種類
企業におけるマネージャーには、役割に応じてさまざまな種類が存在します。
ゼネラルマネージャー
日本におけるゼネラルマネージャーとは、部長職など上位の管理職を指す場合が多いといえます。
一方で、海外の企業においては役員など経営層を指す呼称として使用されるのが一般的です。近年では日本国内においても、ゼネラルマネージャーの肩書を用いる企業や組織が存在します。
ミドルマネージャー
ミドルマネージャーとは、その名の通り中間的な立場に位置する管理職を指します。日本企業の場合は課長や部長クラスがミドルマネージャーに相当し、部署やチーム内を直接的なマネジメントします。
ファーストラインマネージャー
ファーストラインマネージャーとは、部署やチーム内に所属するメンバーに対して直接指導する立場にあるマネージャーを指します。日本企業では係長や課長クラスがファーストラインマネージャーに相当し、現場において意思決定権をもつ立場にあります。
セカンドラインマネージャー
ファーストラインマネージャーとは異なり、部下を間接的に指導する立場にあるのがセカンドラインマネージャーです。日本企業では部長や役員クラスを指し、経営戦略の構築や組織全体の仕組み、職場環境の管理を担う管理職です。
プロジェクトマネージャー
プロジェクトの責任者および管理者のことをプロジェクトマネージャーと呼びます。企画の立案からプロジェクトの進捗管理まで、PDCAサイクルを回しながら業務効率化や生産性アップを図ります。プロジェクトの成果物に品質で責任を負うのもプロジェクトマネージャーです。極めて責任の大きな立場といえます。
エリアマネージャー
一定の地域を管轄するマネージャーをエリアマネージャーと呼びます。たとえば、広い地域に複数の店舗を展開しているチェーン店や、顧客の住宅や企業を訪問してセールスを行う業種などでは、エリアマネージャーの役職を設ける企業が多い傾向にあります。
プレイングマネージャー
自らもプレーヤーとして現場の業務をしつつも、管理者としての権限を有してマネジメントを行う役職をプレイングマネージャーと呼びます。業務やプロジェクトを先導するリーダーとしての役割もあり、現場の業務内容を把握している人材が指揮を執ります。部門やチーム内のメンバーに対して実践的なアドバイスができるのもプレイングマネージャーの強みといえるでしょう。
なお、産業能率大学総合研究所が2019年に調査した「上場企業の部長に関する実態調査」によると、上場企業の部長95.8％がプレイングマネージャーであるという結果も出ています。
マネージャーの役割
企業組織におけるマネージャーは具体的にどのような役割を担うのでしょうか。4つのポイントに分けて解説します。
目標やビジョンの策定
企業や組織が進むべき方向性を考え、あるべき姿をビジョンとして策定します。また、そのビジョンを達成するために取り組むべき内容を検討し、具体的な目標として策定します。
目標やビジョンが定まらない組織は、メンバーがそれぞれ違う方向を向いてしまい、組織としてのパフォーマンスが低下してしまいます。目標やビジョンの策定は、マネージャーに求められるもっとも重要な役割といっても過言ではありません。
適切な人材配置
組織内の人材の特性を見極め、最適な人材配置を行います。
その人材がもっているスキルや経験はもちろんですが、「本人がどのような仕事をしたいのか」という希望も重要なポイントです。適性が合わない仕事を割り当ててしまうと、その人材が本来もっている力を発揮できません。その結果、組織の生産性が低下するばかりか、本人のモチベーションも低下し、退職につながるおそれもあります。
人員およびプロジェクトの管理
業務やプロジェクトの進捗管理や、必要な人員の配置および変更などを行います。
プロジェクトの進行に遅れが生じている場合には原因を探り、必要な対策を講じる必要があるでしょう。人員が不足している場合には追加で手配する必要があるほか、反対にプロジェクトに過剰な人員が割かれている場合には、他の業務に余剰人員を回すなどの調整が必要です。
評価とフィードバック
組織内のメンバーに対して適切な評価とフィードバックを行います。
企業によって評価の方式は異なりますが、たとえば目標に対する達成度や貢献度、社内における相対的な実績などをもとに評価理由を明確化し、客観的に納得できる評価を行うことが大前提です。
属人的な評価基準や、マネージャーの個人的な感情によって評価に差が出てしまうと、メンバーからの信頼を失うばかりか、仕事に対するモチベーション低下を招いて業績に悪影響を与えるおそれもあります。
なかなか結果が出ず、良い評価を与えられないメンバーに対しては、モチベーションを向上させるようなフィードバックの仕方が重要です。改善すべき点だけを伝えるのではなく、どうすれば良い評価に結びつくのかを建設的にアドバイスをすることでメンバーの成長につながります。メンバーが仕事の悩みを抱えている場合には、相談に乗ることもマネージャーとして重要な役割です。
変化するマネージャーの役割
マネージャーの種類や求められる基本的な役割は上記で紹介した通りですが、時代や働き方の変化とともにマネージャーには以下のような役割も求められてきています。
働き方の変化に対応できる組織の構築
働き方改革や新型コロナウイルス感染症拡大の影響でテレワークを導入した企業は少なくありません。これらにともなって社員同士や組織内のコミュニケーションの仕方が変化し、企業への帰属意識が低下するなどの懸念が生じます。このようなワークスタイルの変化のなかでも成果を上げられる組織を構築するには、チャットツールやビデオ会議システムなどの活用も含め、さまざまな方法を検討する必要があります。
部下・メンバーの育成
終身雇用を前提とした働き方が見直され、定年まで同じ企業で勤め上げるケースが一般的とはいえなくなりつつあります。
個人の価値観も多様化し、同じ企業で昇進を目指す道以外にも、さまざまなキャリアプランが考えられます。一方で、企業や組織が継続的に成長してくためには、マネージャーとして後を任せられる優秀な人材を育成することも重要になります。
将来のマネージャー候補を育成することだけがマネージャーの役割ではありませんが、個人の考え方やキャリアプランを尊重しながら部下やメンバーの育成を図っていくことで、自身の仕事を任せられる優秀な人材が生まれ、企業や組織のさらなる成長につながっていくでしょう。
変化に合わせたビジネスモデルの構築
近年、消費者のニーズは変化がめまぐるしく、さらに多様化しています。多様化したニーズを吸い上げ、時代を反映した製品・サービスの開発が企業に求められるなかで、マネージャーは市場の潮流を見極め、新たなビジネスモデルを構築し、成長性のある事業に育てていかなければなりません。
ビジネスモデルの構築はマネージャーに限らず経営層にも求められる役割ですが、現場に近く、顧客のニーズを把握しやすいのはマネージャーです。現場の声を新たな製品やサービスの開発に反映させる意味でもマネージャーは重要な役割を果たします。
また、現在の戦略やビジネスモデルが成功しているとしても、今後も継続的に成長が見込める保証はありません。マネージャーには、広い視野をもち、企業がさらに発展・成長していけるような取り組みを考え、経営層に提案していく役割も求められます。
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今後さらにマネージャーに求められるスキル
マネージャーに求められるスキルや能力を考えるフレームワークとして「カッツ・モデル」があります。これは役職に応じて求められるスキルの違いを「テクニカルスキル」「ヒューマンスキル」「コンセプチュアルスキル」の３つに体系化したものです。
これからの時代にマネージャーに求められる具体的なスキルは何か、カッツ・モデルをもとに詳しく解説します。
テクニカルスキル
テクニカルスキルとは、「業務に関する実務的なスキル」を指します。
担当する部署や職種によってテクニカルスキルの内容は異なりますが、たとえば営業部署の場合、提案力やプレゼンテーション力、商品知識などが挙げられます。顧客のニーズが多様化している現代、チームで成果を上げるためには、業界に関するトレンドや最新動向を調査し、メンバーに共有することがマネージャーには求められます。
また、SFA（営業支援システム）やCRM（顧客管理システム）のデータを活用し、顧客の属性に合わせて提案すべき商品やサービスを分析する力も必要です。
「プレイングマネージャー」や「ファーストラインマネージャー」など、現場に近いマネージャーほどテクニカルスキルが重視されるといえるでしょう。
ヒューマンスキル
ヒューマンスキルとは「対人関係を構築するスキル」を指します。
具体的には、コミュニケーション能力や交渉力、動機付けを行う能力などが挙げられます。
テレワークの導入が進む環境で組織内のメンバーとの信頼関係を構築するためには、ITツールを活用しながら効果的なコミュニケーションを取っていく必要があるでしょう。
また、性別や人種、世代ごとに異なる価値観を受け入れ、多様性を組織の強みとして生かす姿勢が、より一層求められています。個人の趣味や好みが多様化・分散化する現在では、それに対応できる多様な価値観をもつ社員は重要な存在です。
現場と経営層の中間に位置する「ミドルマネージャー」は、ヒューマンスキルを特に求められるといえます。
コンセプチュアルスキル
コンセプチュアルスキルとは、「物事の本質を見極める能力」のことを指します。複雑に入り組んだ情報や事象を整理し、経営課題を解決に導くスキルともいえるでしょう。
最近ではデジタルトランスフォーメーション（DX）推進に向けた取り組みとして、ITツールなどを活用した新たなビジネスモデルの構築や業務効率化が求められていますが、そのためには論理的思考力や多面的な視野、柔軟性、探究心、チャレンジ精神など幅広い能力が必要とされます。
コンセプチュアルスキルは、経営層に近い「ゼネラルマネージャー」などに対して特に求められるスキルといえるでしょう。
テレワークにおけるマネジメントの6つのポイント
テレワークが浸透してきたことで、どのようにマネジメントをすればよいのか分からなくなり、戸惑っているマネージャーも少なくありません。
新たな働き方に対応するために、マネジメントのヒントとなるポイントを6つ紹介しましょう。
メンバーの負担を把握し、適切にフォローする
テレワークを導入することで業務フローや業務の進め方が大きく変わると、負担を感じるメンバーも出てきます。
まずは、メンバーが納得してテレワークに従事できるよう、テレワークを導入する目的をあらためて明確に説明しましょう。そのうえで、メンバーがどのような業務を負担に感じているのかを、丁寧にヒアリングします。たとえばWeb会議などで気軽に打ち合わせが設定しやすくなった分、打ち合わせが非常に多くなってしまったことに困っていれば、Web会議を設定する際の基準やルールを作るなど、具体的な解決策を検討しましょう。
また、負担を感じているメンバーが一人で抱え込むことなく、相談しやすい状態をつくるためにも、マネージャー側から積極的にコミュニケーションを取っていくことも重要です。
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テレワークにおける評価基準を明確化する
テレワークではメンバーの働きぶりを直接見ることができないため、従来の評価方法のままでは対応できない場合があります。テレワークにおける明確な評価基準が決まっていないとメンバーのモチベーション低下を招いてしまい、生産性の低下などマイナスの結果につながることも考えられます。
そこで、成果物以外にもプロジェクトやタスクの管理をこまめに行い、進捗状況に応じて評価を行えるようにすることが重要です。
一方で、避けるべきなのが「1時間ごとに何の作業をしているか報告させる」といった「監視型」のマネジメントです。このような方法は「信頼されていない」とメンバーが感じてしまい、かえってメンバーのモチベーションを低下させるおそれがあります。
コミュニケーションツールの使い分け
テレワークでは、コミュニケーションの取りづらさからマネジメントに苦労するケースも多いものです。
チャットやメールといったテキストのやり取りだけでは、相手に対して冷たい印象をもたれる可能性があるほか、業務における指示内容が正確に伝わらないケースもあります。
マネージャーが部署内のメンバーに対して業務指示を出す場合には、ビデオ会議システムなどを活用するのもひとつの方法といえるでしょう。
雑談できる場をつくる
オフィスで仕事をする場合、相手の状況に合わせて自由に話しかけたり、時には雑談をしたりすることも多いものです。しかし、テレワーク下では相手の状況が見えにくいため、気軽に話しかけることが困難で「心理的安全性」を確保しづらくなります。心理的安全性とは「周囲の反応におびえることなく安心して発言できる状態」を指し、これが担保されて初めてカジュアルなコミュニケーションが生まれ、人間関係が円滑になります。また、雑談のような気軽なコミュニケーションをきっかけに、新たな事業アイデアが生まれることもあります。
テレワークでも手軽に雑談ができる環境を構築するためには、ランチや業務終了後、仕事の合間などに雑談ができる専用のチャットルームやビデオ会議システムなどを設けておくと効果的です。また、ビデオ会議の際に短時間の雑談タイムを設けるのもおすすめです。
大人数のなかでは発言にためらってしまう人もいることから、マネージャーとの1on1の頻度を増やしてみるのもよいでしょう。
積極的に進捗状況を把握する
相手の姿が見えないテレワークにおいては、業務の進捗状況が分かりづらい傾向があります。
業務指示や依頼を出す際には、内容を具体的かつ期限も明確に定めることが大前提ですが、期限内に業務が終了するようにマネージャーには積極的に進捗状況を確認する姿勢が求められます。
ただし、進捗報告によって業務の進行に支障をきたすことがないよう、スケジュール管理ツールやタスク管理ツールなどを利用した効率的な管理が求められます。
こまめなフィードバック
テレワークでは仕事の環境が大きく変わり、不安に感じるメンバーも出てくるものです。成果物の提出や報告をした後に何も反応がないと、さらに不安は増大します。そのため、マネージャーは対面で仕事をするときよりもこまめでスピーディーなフィードバックを心がけることが重要です。
たとえば、Web会議で有益な意見が出た際には積極的に褒める、反対に業務フローのなかで改善すべき点があれば的確な言葉でアドバイスする、といったことが有効です。
こまめなフィードバックを繰り返すことで、マネージャーとメンバーの間に信頼関係が構築されます。メンバーからマネージャーへの業務改善の提案などが気軽にできる雰囲気をつくることにもつながります。
マネージャーを育成する方法
企業や組織の成長に向けて優秀なマネージャーは欠くことのできない存在です。しかし、マネージャーの育成について悩みを抱える経営者や人事担当者も少なくありません。
ここではマネージャーを育成するための具体的な方法を紹介します。
階層別研修の実施
それまでプレーヤーとして成果を上げてきた人材でも、マネージャーの役職に就いたその日から、マネージャーとして活躍できるとは限らないでしょう。
課長や部長、役員など、社内の役職に応じて、求められる能力や実行すべきマネジメントの業務内容を落とし込むためには、「階層別研修」が効果的です。
マネージャーに昇進・昇格したタイミングで行う「新任研修」もちろんですが、マネージャーになってから半年後や1年後など一定の期間が経過したときに行う「フォローアップ研修」も効果的です。
マネージャー同士が交流できる場の提供
研修でマネージャーの業務についての理解を深められますが、実際の現場ではさまざまな問題に直面します。具体的にどのように課題を解決すればよいのか分からないマネージャーも多く、一人で悩みを抱えるケースも少なくありません。
そのような場合は、具体的なアドバイスや相談に乗ってくれる先輩マネージャーに相談するのも有効な方法の一つです。
しかし、マネージャー同士の横のつながりがあり、気軽に相談できる先輩マネージャーがいればよいですが、地方の拠点で活動しているエリアマネージャーなど、相談しづらいケースもあるでしょう。
マネージャーが抱える不安や課題を解消するだけでなく、マネージャー同士の情報交換を促すためにも、マネージャー同士が交流できる場を設けることが効果的です。マネージャーを対象とした研修や、キックオフミーティングの終了後にマネージャー同士の交流会を開くのもよいでしょう。また、社内SNSやビデオ会議システムを活用して先輩マネージャーに対して相談できる場を設けたりするのも一つの方法です。
時代とともに変化するマネージャーの役割に対応しよう
マネージャーには目標やビジョンの策定、プロジェクト管理、評価など、さまざまな役割が存在します。
現代ではそれらに加えて、テレワークに対応したマネジメントや個人を尊重した人材育成、多様化する顧客ニーズをビジネスモデルに反映させるなど、時代の変化とともに新たな役割がマネージャーに求められるようになっています。そして、現在のマネジメント手法やノウハウが今後も継続して通用していくとは限りません。
これまでのマネジメント手法や自身の経験だけにこだわるのではなく、時代に即したマネジメントの方法をつねに模索していくことがこれからのマネージャーにとって重要な要素といえるでしょう。
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