ダイバーシティとは？ 人材の多様化を促進させる企業の取り組み

経営やマネジメントの戦略のなかでキーワードとして用いられる機会が増えつつある「ダイバーシティ（diversity）」。ダイバーシティの推進によって、人材の多様化や企業の持続的な成長、企業価値の向上などを実現できる可能性があります。そして企業の担当者には、従業員がダイバーシティを他人事としないような取り組みが求められています。

今回は、ダイバーシティの定義や歴史に加えて、実際にダイバーシティを推進するための方法について説明します。

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ダイバーシティとは

ダイバーシティという考え方は、アメリカで生まれ、現在では世界に広まっています。ここでは、あらためて言葉の定義や、その歴史について確認します。

ダイバーシティ（diversity）の定義

ダイバーシティは、「多様性」や「相違点」といった意味を持ちます。ビジネスにおいては会社組織内において、性別（ジェンダー）や年齢、職歴、人種、国籍、働き方、ライフスタイルなど、さまざまな属性を持った人々が所属している状態を指す際に用いられることが多い言葉です。

ダイバーシティ推進の考え方を生かした、企業のビジネス環境やマネジメントを「ダイバーシティマネジメント」、さらには「ダイバーシティ経営」と呼ぶようになりました。組織内の多種多様な人材の「違い」を尊重して受け入れ、「違い」を積極的に生かすことで、個人だけでなくビジネスの両方の成長を目指します。

ダイバーシティの歴史

ダイバーシティの歴史は、1960年頃のアメリカにさかのぼるといわれています。差別され働き口が少なかったマイノリティーに対する就業機会の拡大や、処遇改善を目的として広まっていきました。アメリカは多様性の社会であり、人種・宗教・性的指向の違いを超えて人材を雇用する必要があったのです。

日本企業では、人権（セクシュアルハラスメント・パワーハラスメント対策など）や個性の尊重、人材確保、多様化する顧客ニーズの把握といった視点から、近年になって注目を集めるようになりました。 経済産業省がダイバーシティの推進を積極的に後押ししていることもあり、大企業を中心に女性や性的マイノリティーに対する処遇改善の動きが浸透してきています。 人々の多様性を受け入れ、「労働に対する正当な評価を可能にする風土構築」に取り組む企業が増えつつあるのです。

また「働き方改革」の一環として、ダイバーシティ推進を掲げる企業もあります。この場合のダイバーシティには、育児中の母親や父親が含まれるケースが多く、さまざまな事情を抱える従業員でも、不利な立場に置かれず働ける環境が整備される傾向にあります。

参考：ダイバーシティ経営の推進（経済産業省）

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社内でダイバーシティを促進する方法

社内でダイバーシティを推進するためには、どのような方法があるでしょう。ここでは、人事担当者に取り組んでいただきたいダイバーシティを促進するための施策を紹介します。

ダイバーシティ研修を行う

全従業員、あるいは部下をマネジメントする管理職を対象に研修を実施し、ダイバーシティに対する適切な理解、意識改革を促します。

職場におけるダイバーシティとは、ジェンダーや年齢だけではなく、時短勤務やキャリアプランに対するさまざまな考え方など、多種多様であり、誰もがダイバーシティを推進する取り組みの一員であることを理解し、身近に感じてもらうことが重要でしょう。

企業としてダイバーシティに取り組む目的、さらに企業のみならず個人にもメリットがあることを説明し、納得してもらうことも重要です。全社で同じメッセージを共有するため講演会を開く、少人数でワークショップをするなど、研修にもさまざまなタイプがあります。自社の課題や、従業員の理解度に合わせて、最適な研修プランを検討しましょう。

働き方の柔軟化を図る

ダイバーシティを推進し多様な人材に力を発揮してもらうには、育児休暇や介護休暇といった多様な働き方を推進する福利厚生の見直しも欠かせません。ただし、制度は「あればよい」ものではなく「利用しやすい社内風土・仕組み」が重要です。「休み方」だけではなく、リモートワークや在宅勤務といった多様な「働き方」を認め、その柔軟化を図ります。

このような取り組みは、従業員の働き方に対する満足度を高めるだけではなく、育児や介護などの事情が壁となっていた人材の採用の促進や、退職の抑制などにもつながると考えられます。ダイバーシティに基づく人事施策やマネジメントが、人事戦略において非常に重要な時代に突入しているといえるでしょう。

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人事・評価制度の改革

年功序列、終身雇用などの古い日本の企業文化に基づいた人事・評価制度では、ダイバーシティの概念をどんなに理解しても、なかなか実態を変えることはできないでしょう。多様性を受け入れるための人事・評価制度改革は必要不可欠です。日本的企業の慣習に染まっていない従業員たちの意見も取り入れてみましょう。また、「ダイバーシティ推進担当」などを人事部もしくは部署を横断して新たに設置し、推進することも有効な手段といえるでしょう。

ダイバーシティは、経営戦略における重要な概念として位置づけられてきています。企業として社会的な責任を果たすために取り組むべきことではなく、ビジネス環境の激しい変化に対応し、企業が持続的に成長していくために不可欠な戦略の一つとして取り組んでみてはいかがでしょうか。

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