2022年12月22日、株式会社ビズリーチは「【第5回／全6回】基礎から学ぶ面接官養成講座 求める人材を逃さない動機形成法」と題したWebセミナーを開催しました。
株式会社人材研究所の曽和利光氏にご登壇いただき、採用候補者に対して自社を選んでもらうための動機をいかに作っていくべきか、求職者の価値観や意思決定スタイルなどを踏まえながら、具体的なメソッドを含めてお話しいただきました。
登壇者プロフィール曽和 利光氏
株式会社人材研究所 代表取締役社長
著書等：「人と組織のマネジメントバイアス」、「コミュ障のための面接戦略」、「人事と採用のセオリー」、「悪人の作った会社はなぜ伸びるのか？ 人事のプロによる逆説のマネジメント」、「『ネットワーク採用』とは何か」、「知名度ゼロでも『この会社で働きたい』と思われる社長の採用ルール48」、「『できる人事』と『ダメ人事』の習慣」
動機形成では、順序が大事
面接においては、当社に合っている人かどうかという「評価」が一番重要です。しかし、今後も少子化による構造的な人手不足は続くため、面接においても面接官側が評価するだけではなく評価される側でもあると考え、入社したいという動機の形成を強く働きかけていく必要があります。今回は、その動機形成のプロセスやどのようなトークや工夫ができるかについて、お伝えしていきます。
動機形成では順序が重要です。まずは信頼関係を築き（Step1：信頼関係構築期）、それに基づいて不安や気になっていることについて本音を聞き出し（Step2：情報収集期）、そこに応える情報を伝え納得してもらう（Step3：説得勧誘期）のがよいでしょう。
しかし、一般的にはいきなりStep3の説得勧誘を行ってしまうことが多いようです。特に中途採用は面接が1～2回という短期の選考プロセスであるため、こうしたステップを踏みづらくなります。しかし、本音を知らずに説得勧誘をするのは非常に困難です。同じ条件でも、候補者のタイプにより受け取られ方が違うことがありますので、ぜひこの3ステップを押さえてください。
採用担当者が胸襟を開くことで、非合理な選択を促す
動機形成のベースは論理的説得ですが、肝心なのは「いかに非合理な選択をさせるか」です。たとえば複数社の内定が得られたときに、一つの会社を選ぶ動機となるのは「自分を一番理解してくれた」ことが挙げられます。受容的理解をされたことでその会社、採用担当者に共感し、愛着が持てるのです。これが、待遇面や安定性といった合理的判断基準を超えた「非合理な選択」です。
非合理な選択を促すことは、採用担当者の存在価値といえます。なぜなら、「一番よく理解してくれた」と思われるには、まず採用担当者が自分のことをオープンに何でも話し、「この人ならどんなことを話しても受け止めてくれる」という信頼感を持ってもらうことが重要だからです。そして候補者も十分に話すことができ、自分の人生についていろいろと聞いてもらえたと思われると、「この会社の人たちが自分のことを一番理解してくれた」と感じてもらえます。つまり採用担当者として深い話を聞きたければ、同じ深さまで自己開示する必要があります。
候補者から質問の多い「入社動機」で、WHATとWHYを自己開示
自己開示では「共通点」がポイントです。一緒に仕事をしながらであれば、約束は必ず守るとか、期待以上の成果を出すことで徐々に信頼関係を築けますが、面接という短い時間ではそうはいきません。そこで、きっかけになるのが「共通点」です。選考書類や前の面接官が聞き出した内容から、自分との共通項を見つけます。距離を縮めるには、「秘密」「悩み」「希少性」「コンプレックス」にまつわることがお勧めです。
自己開示をするタイミングは、面接官自身の会社への入社動機を語りながらだと、より自然です。ポイントは、WHAT（何が好きなのか）とWHY（なぜ好きなのか）です。WHATでは会社の事業内容などに絡めるとよいでしょう。また、なぜそういうことに共感するようになったのか、WHYを伝えようとすると、影響を受けた人や出来事など、自身のライフヒストリーを開示しやすくなります。入社動機については、候補者から質問を受けることも多いので、あらかじめ答えを用意しておきましょう。
さらに信頼関係を構築しやすくするために、共通点の多い人を面接担当やフォロー担当にするのが有効です。たとえば、1次面接で候補者と同じタイプの面接官に面接させることができれば、2次面接に来てもらえる確率を高められるでしょう。ただし、類似性効果といって、自分に似たタイプの人を高く評価しがちになり、評価の点でバイアスがかかりやすいので注意が必要です。自社の採用の課題と照らし合わせ、何を重視すべきかを考えてやり方を決めてください。
情報収集期に聞き出すべきことは、事実より候補者の「気持ち」
Step1で信頼関係ができれば、次は、本当の悩みや不安について聞き出すStep2「情報収集期」です。
ここで重要なのは、「事実」かどうかではなく、「気持ち」を聞き出すことです。評価においては「事実」から性格や能力、価値観を類推すべきでしたが、ここでは異なるので、留意してください。動機形成においては、候補者の主観や思い込み、偏見、誤解を聞き出して解消するのが目的ですので、客観的な事実でなくても、自社をどういうふうに誤解しているのかという「心理的事実」が重要です。
この際に、面接を行うビジネスパーソンにとっては、事実と異なることを言われると不快に感じるかもしれませんが、そこで発言を止めてしまわずに、誤解でもまずは一通り聞いたうえで、「先ほど言われた点は、実はこうです」などと伝えて、解消してもらいましょう。
聞きやすいが、後の対応に役立つ「モチベーションリソース」「キャリア観」
収集すべき情報には、「聞きやすいこと」と「聞きにくい・聞き忘れること」があります。
聞きやすいことの一つが、「モチベーションリソース」です。動機の源がどこにあるのかにより「組織型」「仕事型」「職場型」「生活型」の4つに分類できますので、候補者がどのタイプに当てはまるのかを明らかにしていきましょう。
また、「キャリア観」としては、組織心理学者であるエドガー・シャインによるキャリアアンカーの8分類が役立ちます。専門能力や経営管理、自律（立）、安定、起業家、社会貢献、チャレンジ、調和といった志向が分かれば、それに応える情報を与えられます。
「意思決定スタイル」の4分類で、対応の仕方が逆にもなる
こうしたモチベーションリソースやキャリア観をはじめ、選社基準、志望動機は収集すべき情報であり、聞きやすいものになります。一方で聞きにくい、聞き忘れやすいものに意思決定スタイルや不安要因、その人の意思決定に強い影響を与えている人などがあります。
「意思決定スタイル」には、決めるときに参考にする情報量と、決めるスピード感などによる4分類があります。
「決断型」は少ない情報で即座に決めてしまうので、押しの一手でいくべきです。最近は、強固に口説くと「オワハラ」（就職活動終われハラスメント）になりますので注意が必要ですが、「決断型」には「他社も見てから決めてもいい」などと余裕を見せると、どうしても来てほしいわけでなく、自分の評価は低いのだろうと誤解されます。それよりも「ほかにも良い会社はあるかもしれないが、あなたは当社に向いていると思うので、ぜひ来てほしい」などと押すほうが、「決断型」には有効です。
「論理型」は経営参謀やコンサルタントに多いタイプで、情報を取捨選択し、矛盾を嫌います。ですから、先ほどのモチベーションリソースやキャリアアンカーに合った情報をきちんと提供していく必要があります。根気よく口説けばよいということではありません。
「柔軟型」はクリエーティブ職に多く、情報はあまり集めないで、いろいろと思い悩むタイプです。そのため、口コミサイトの情報などに左右されやすいので、こちらから先回りして、会社や業界に関して不安要因となりそうなことに言及するのがお勧めです。「この会社・業界はこんなふうに思われやすいが、実は違っていて～」などと先に伝えて、口コミ情報やうわさに対する耐性をつけておきましょう。
「統合型」は技術者やエンジニア、研究者に多く、情報を集めながらもすぐに決めず、じっくり吟味します。このタイプは「決断型」とは逆で、口説いてはいけません。継続的に情報提供しながら待つのがよいです。
こうした「意思決定スタイル」が分かると動機形成につなげやすいので、ストレートに本人に聞いてしまいましょう。たとえば、「実際に大きな決断をするときは、情報を集めますか？ それほど集めないほうですか？」「じっくり考えて決めますか？ すぐに決めるほうですか？」といった聞き方です。
業界や会社への不安要因には、あらかじめ回答を作っておく
聞きにくい、聞き忘れやすいものには、「不安要因（ネック）」もあります。
（例）
- 長時間労働で激務ではないか
- 若くてもできるというが、簡単な仕事で成長がどこかで止まるのではないか
- 退職者が多く、会社の雰囲気が悪いのではないか
- 経営者がワンマンで、あまり意見が言えないのではないか
- 出世を追い求める人が多くて、足の引っ張り合いがあるのではないか
あらかじめ、自社や業界に持たれそうな不安要因を想定して、各不安要因に対するカウンタートークを用意しておくと、面接官のトーク力の底上げになります。
カウンタートークには3種類の対応が考えられます。
まず、この不安内容が事実ではない場合は、具体的事実を伝えて誤解を解きます。たとえば、労働時間が長いイメージに対しては、年間労働時間や平均残業時間などを具体的に、数字を使って伝えるとよいでしょう。そのため、採用担当者はあらかじめそういった勤怠に関するデータを確認しておきましょう。
不安内容が事実の場合は、その問題を会社も認識しており、こういう対策を行っている。あるいは将来に向けて改善しようとしているという、未来志向で語るのが一つです。もう一つはトレードオフとして、「マイナスポイントではあるが、こういうメリットが実はある」と伝えます。たとえば、同業他社に比べて報酬水準が低いという事実に対して、職場の配置人数を多くすることで、1人あたりの負荷を抑えている、給与以外の報酬として最新鋭機器による開発環境を整えている、高額な外部研修や出張に積極的に参加できる、などを伝えるとよいでしょう。これを「たしかに同業他社より安めかもしれないですね」などと流してしまうと、大変な機会損失です。そうならないよう、事前にネックになりやすい項目を検討し、それに対する回答を関係者で共有しておくことが重要です。
もう一つ、「その人の意思決定に強い影響を与えている人」には、新卒であれば親御さんが考えられます。最近は「オヤカク」（親の意思を確認する）として、「親御さんはこの就職・当社についてどのようにお考えですか？」と聞いたりしますが、これはやっておくべきです。中途採用であれば配偶者も該当します。また、それ以外の存在についても「就職・転職に関してアドバイスを受けている人はいますか？ その人は何と言っていますか？」など、ストレートに聞いておきましょう。そうして、候補者とその先にいる影響を与える人についても、まとめて説得するくらいまで配慮するのが好ましいです。
「事業・仕事」「組織文化」を具体的に伝え、説得勧誘に役立てる
次にStep3の「説得勧誘期」において、情報のインプットを行っていきます。伝えるべき内容は、「事業・仕事」と「組織文化」の2つです。
まず、「事業・仕事」の説明で動機形成に大事なのは、その仕事のどのようなところが面白いのか、その仕事を通じてどう成長できるのか、という「知的好奇心」に関わる部分と、その事業や仕事で社会に何を提供しているのか、なくなるとどうなるのか、という「社会的意義」に関する部分です。そういう点で心にひびくような言葉を使って、事業や仕事の説明ができるようにしておくことが重要です。
「組織文化」の説明では、抽象的な話に終わらないことが大事です。面接官の答えが「風通しがいい」「新しいことに挑戦できる」「上下関係がフラット」だけだと、他社と差別化できません。具体的にイメージできるように「あのビッグプロジェクトのプロジェクトマネージャーは、新卒○年目の20代」など、象徴的な事例を挙げましょう。また、社内で実際に交わされる言葉や会話などを伝えるのも手です。たとえばボトムアップな風土だとすれば、「『どうしたらいいか』ではなく、『こうしていいか』という質問がよくされている」「『あなたはどう思うのか』と、自身の意見をよく聞かれる」などと言えば、若手でも意見を言いやすい雰囲気が伝わるでしょう。
説明の際には候補者のタイプに合わせて、用意した回答をもとに説明をすることが大事で、「人を見て、法を説け」ということになります。
たとえば、「急成長中」「経営トップが近い」「若いうちから活躍」という特徴についても、リーダーかスペシャリストかによって、伝え方や優先順位が変わってきます。候補者のタイプを見て、トークの内容を吟味しましょう。
入社前にリアルな情報を伝える「RJP」で、早期離職を予防する
また、Step3では、「リアリティ・ショック」を防ぐためにマイナスの情報もあえて伝えましょう。パーソル総合研究所の2019年の調査によれば、入社前の期待と入社後の現実の乖離があった人の割合が、社会人1～3年目で8割近くに及んでいます。これは早期退職につながりますので、やはり入社前に良いことも悪いことも含めて、リアルな情報を提供しておく必要があります。
このRJP（Realistic Job Preview）を行うことで、入社まもなくの離職が抑制できるといわれています。効果を出すにはできるだけ選考の初期段階で行うべきですが、昨今の売り手市場で早期に行うと辞退につながりかねません。現実的には、入社意思がある程度固まったり、人間関係ができたりしてきてから行うのがよいでしょう。
また、RJPの情報提供における工夫として考えられる点が3つあります。
- 同じ事実でも、ポジティブな表現を心がける
- 「トレードオフ」を忘れず、デメリットの裏にあるメリットも伝える
- 「第三者」の記事や書籍などによる社会的証明を利用する（記事のURLを送るなど）
このようにRJPを行うことで、マイナスの情報を伝えても入社まもなくの離職を防げるでしょう。
このような「フォロートーク」は、ぜひ採用担当者間で共有してください。各人の表現や伝え方は意外と共有されていませんが、共有することで、現在のトークレベルが分かって改善ポイントが明確になり、全体の底上げにつながります。また、誰がどのような内容を話せるかが分かると、候補者と面接官のマッチングを最適化できます。ですから採用担当者は、最初は面接に同席して、誰がどのようなエピソードを持っているか、候補者に対してどのような話ができるかを蓄積しておくべきです。
最終面接の合格イコール内定、ではもったいない!?
最後に、クロージングとなる内定出しについてです。多くの会社がメールや電話であっさりと内定告知を済ませていますが、本来は一対一の対面で丁寧に行うべきなので、時節柄オンラインでもよいので、対面で伝えることをお勧めします。
また、最終面接の合格イコール内定とする会社が多いですが、これらを分けて考えるのも一つの方法です。面接の合格は自社の採用基準を超えていると証明するだけのものですが、内定は始期付解約権留保付労働契約であり、重みが異なります。
たとえば「選考は合格しました。あとは、あなたの意思次第です」として、さらに必要な情報提供や現場社員との面談機会を提供するのもよいでしょう。そうして意思確認の面接後に正式に内定を出すというステップを踏めば、内定後に連絡が取れなくなったり、他社の選考を続けられたりといったことを回避しやすくなります。
候補者の解釈や言質を使って、「自分で決めた」感を醸成
説得勧誘期には候補者に「自分で決めた」感を持ってもらうことが大事です。そのため、面接では議論や一方的な意見は慎み、具体的な事実を語って相手に解釈させましょう。「当社は若いときから活躍できる風土」と伝えるのではなく、具体的なエピソードを交えて候補者自身に感じてもらうのです。
また、最後の口説きで使える「言質」をとるのも、「自分で決めた」感の醸成に役立ちます。「あなたはこう言っていましたね。であれば、当社に合っているかもしれません」など、相手の言葉を使って口説くことで、候補者自身も納得しやすくなるでしょう。
採用競合の批判は厳に慎むことも大事です。こちらで自社と競合を比較検討して発言するのではなく、候補者が比較検討するなかで、選社軸を整理するサポートをしましょう。
たとえば、自社とA社、B社という競合があるときに、「自社とA社ではどうか？ 自社とB社ではどうか？」と言っていると必然的にA社やB社をおとしめることになり、印象が良くありません。そうではなく、「当社のことはいったん置いて、ほかに受けているA社とB社であれば、どうですか？」と言えば、本音が聞きやすいです。
こういう観点でA社・B社がいいという言質をとったうえで、「フラットに考えると、当社はけっこうフィットしているかもしれませんね」などと口説けると、競合を批判することなく、自社入社への動機形成を促せます。ぜひ、こうしたやり方も試してみてください。
Q&A
セミナー後半では、視聴者から寄せられた質問にお答えしました。
この場合は、その人が違うタイプにも対応できるよう訓練するのがよいですが、少なくとも事前に候補者のタイプを知っておき、それに合わせていくやり方があると思います。一人一人いろいろな要素がありますので、似たタイプの部分を出しながら共通点を探っていってはどうでしょうか。
あとは、面接は採用担当者が一人で担当するにしても、フォローについてはいろいろな現場の社員に協力を仰ぎ、その社員たちのタイプを知ったうえで似たタイプの人に共通点を意識して対応してもらうのもよいでしょう。
最後に、視聴者の皆様へメッセージをいただきました。
新卒採用では皆さんかなり細やかに対応されますが、中途採用ではそこまで対応しきれていないところもあるようです。ですが、中途採用においてもしっかりと口説いていくことで、他社と大きく差別化ができると思います。それにより内定受諾率を向上できたり、リアリティ・ショックを予防することで入社後のモチベーション向上、ひいては離職率低減にもつなげられたりするでしょう。ぜひ、新卒・中途採用ともに、動機形成を意識してみてください。本日はありがとうございました。
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