【イベントレポート】グローバルで価値創造に挑戦する住友商事の人材戦略

【イベントレポート】グローバルで価値創造に挑戦する住友商事の人材戦略

2022年4月14日、株式会社ビズリーチは「グローバルで価値創造に挑戦する住友商事の人材戦略」と題したWebセミナーを開催しました。

住友商事株式会社人事部長の柿原大輔様にご登壇いただき、具体的な改革内容や社内浸透のメソッドをお話しいただきました。モデレーターは、株式会社ビズリーチ取締役副社長の酒井哲也が務めました。

柿原 大輔氏

登壇者プロフィール柿原 大輔氏

住友商事株式会社
人事部長

1991年に日本たばこ産業株式会社に入社。営業からキャリアをスタートし、その後、事業会社への出向や本社にて組合対応、人事制度企画を担当。
2006年に住友商事に入社、以後一貫して人事業務に従事。個別人事・全社人事制度改訂等に携わった後、2015年からは米国・ニューヨーク駐在。帰国後2020年より、人事部長を務める。現在、人材のフルポテンシャル化とグローバルベースでの適所適材の実践に向け、Diversity & Inclusionの加速・人事制度改革を通じ、全ての階層・全ての職務におけるプロフェッショナル化の推進に取り組んでいる。
酒井 哲也氏

モデレータープロフィール酒井 哲也氏

株式会社ビズリーチ 代表取締役社長 ビズリーチ事業部 事業部長

2003年、慶應義塾大学商学部卒業後、株式会社日本スポーツビジョンに入社。その後、株式会社リクルートキャリアで営業、事業開発を経て、中途採用領域の営業部門長などを務める。2015年11月、株式会社ビズリーチに入社し、ビズリーチ事業本部長、リクルーティングプラットフォーム統括本部長などを歴任。2020年2月、現職に就任。

「グローバル人材マネジメントポリシー」による人材マネジメント改革

住友商事は、1590年に銅の製錬所から始まった住友グループにおいて、1919年に不動産開発・管理会社として設立された大阪北港を前身としています。1945年に商事活動に進出し、100年たった現在は66カ国に拠点を構え、連結で約7万5,000人の社員を抱える企業となっています。

事業概要としては、「金属」「輸送機・建機」「インフラ」「メディア・デジタル」「生活・不動産」「資源・化学品」の6事業部門と、脱炭素や循環型エネルギーシステムの構築を目指すエネルギーイノベーション・イニシアチブ、国内・海外の地域組織が連携し、グローバルに幅広い産業分野で事業活動を展開。既存の枠組みを超えて社会課題を解決し、新たな価値を創造しています。事業ポートフォリオにおいても、6つの事業部門の資産がバランスよく分散しています。

住友商事グループの特徴-バランスの取れたポートフォリオ

しかし、当社が抱える多くの事業会社のなかには、環境変化のなかでも安定的に収益を拡大している事業がある一方で、黒字基調ながら成長性に課題が残るもの、赤字続きの事業もあります。

そこで、「事業ポートフォリオの収益力と下方耐性の強化」を課題として認識し、そのために「資産入替の加速」「新規投資案件の着実な収益化」「新たなコア事業の育成」を目指します。そのために、個別事業の徹底強化および事業の実力に応じた経営資源の配分を行っています。

SHIFT 2023の全体像

2021年4月から取り組んでいる中期経営計画「SHIFT 2023」では、より高い収益性と下方耐性の強いポートフォリオへシフトしていくことを掲げ、これらの実効性を担保するために仕組みのシフトにも着手。さらにこれらを支える経営基盤のシフトという三段構えになっており、人材マネジメントの強化はこの経営基盤のシフトの1つと位置づけられています。

経営基盤のシフト

そして、人材マネジメントの強化として、2020年に策定した「グローバル人材マネジメントポリシー」を具現化する人材マネジメント改革を行っています。

具体策として、「年功序列意識からの脱却」や「Pay for job, Pay for performance」の徹底を目指して、2021年4月に大規模な人事制度の改訂を実施しました。この改訂をてこに「Diversity & Inclusion(D&I)」、「グローバルでの適所適材」をさらに推進していこうとしています。

グローバル人材マネジメントポリシー

「グローバル人材マネジメントポリシー」とは、目指す個・組織の姿、人材マネジメントにおいて大切にする考え方や、人材の確保や育成、評価など、人材マネジメントプロセスの各ステージにおける当社のスタンスを明文化したものです。

内容は当たり前のものですが、それが実践できていることが重要というのが出発点となっています。これをスピード感もって具現化していかねば、グローバルの競争環境で生き残れないという危機感を持って取り組んでいます。

グローバル人材マネジメントポリシーで目指す姿

この「グローバル人材マネジメントポリシー」で掲げる「目指す個の姿」は、「グループの理念やビジョンに共感し高い志を持ち、自律的な成長を続け、進取の精神で、グローバルフィールドで新たな価値創造に挑戦する人材」です。その具現化のためには世界で通用する「プロフェッショナリズム」を一人ひとりが高めることが重要であり、会社としては、この真のプロ人材のプールを増やしていくことが目下の課題です。

また、目指す組織の姿は、「個々人がイキイキと新たな価値を生み出し続けるGreat Place to Workをグローバルに築き上げ、世界に人材を輩出する『挑戦の場』として選ばれ続ける組織」です。個が強くないと強い組織も目指せないので、まず目指す個の姿の実現から取り組んでプロフェッショナリズムを徹底的に高めていき、それを実現しながら目指す組織の姿も実現していく考えです。

このポリシーで掲げる人材マネジメントのあり方でキーワードとなるのが、「D&I」「グローバル適所適材」「個の自律的成長」「パフォーマンスに応じたフェアな処遇」「ピープルマネジメント力の強化」であり、今回実施した制度改訂を通じてこれらを実現しようと考えています。

管理職における「職務等級制度」の導入

その新人事制度の柱の一つとして、Pay for job, Pay for performanceのコンセプトに基づいて、全管理職に職務等級制度を導入し、従来以上に職務や成果を報酬と連動させる仕組みとしました。この制度を適切に運用することで、年功序列の概念を廃し、ベストタレントの最適配置を進めています。

もう一つの柱として、Top tierのプロフェッショナルを育成・輩出するために、評価制度も刷新しました。上司と部下が徹底的に向き合い、一人ひとりの適性や強み、ポテンシャルを最大限に引き出しつつ、多様な分野におけるプロフェッショナルの育成を目指しています。大きくこの2つが新制度のコンセプトです。

人材マネジメント改革の方向性

今回の改訂の目玉である「職務等級制度」は、管理職について、各々が担う職務の大きさによって等級を決定するものです。また各職務に求められるスキルや専門性を従来以上に重視して人材の配置を行うことで、ベストタレントの最適配置を目指しました。職務ベースの人材マネジメントを通じて、若手からシニアまで全世代での人材活性化を図り、組織パフォーマンスを最大化するのが狙いです。

職務等級制度の導入

管理職は総称してAdvancedプロフェッショナル(以下、AP)としています。以前は各人の能力に応じた職能資格をベースとしていましたが、今回の制度改訂を機に、管理職である約3,000名が担っている職務のひとつひとつに対して職務記述書を作成し、職務測定を行って5段階の等級に格付けます。

また、多様なプロフェッショナル育成モデルへの転換を目指して、高い創造性や専門性を発揮するエキスパート職(E職)群と組織マネジメントを担うマネジメント職(M職)群の複線型とし、各職務の性質に応じて職群を決定します。ポイントは、本部長、部長と言ったポジション(役職)で一律に等級や職群を決定するのではなく、職務の内容をより正確に評価して決定している点にあります。結果として同じタイトルであっても、外部環境や事業ステージに応じて等級や職群が異なるケースも出ています。また、APの等級ごとの人数や年齢制限は設けず、E職群とM職群の処遇水準は同一にしています。

AP-E3~5がAP-M3~5よりも多くなっているのは、当社の業務範囲が多岐にわたるため、その分多くの分野でプロフェッショナルが必要となるからです。メッセージとしては、M職群にも若くして活躍するフィールドもあるということで、たとえば事業会社の役員クラスなどをイメージしています。

当社が目指すのは、若手からシニアまで全ての人材が世代を問わず生き生きと活躍する環境です。全世代での活性化です。そのために、一人ひとりが自律的にキャリアを作っていく意識を持ち、各々のフィールドでモチベーション高く活躍しながら、プロフェッショナリズムを高めていける仕組みとしました。

この職務等級制度は、海外では一般的な仕組みです。今回の人事制度改定では日本本社に職務等級制度を導入したものになりますが、これで我々の人材マネジメント改革が終わるものではなく、今後はこの職務等級制度をグローバルベースでの人材プール拡充および適所適材を進めるためのプラットフォームにしていこうと考えています。

続いて、非管理職に適用している役割等級制度について説明します。

非管理職の役割等級制度

新卒入社者はプロフェッショナル2からスタートし、大卒の多くが原則4年でプロフェッショナル1へ昇格するイメージです。一方、管理職予備軍と位置づけているプロフェッショナル1では最短1年で管理職への昇格が可能としています。したがって、入社から最短5年で管理職への昇格が可能となります。

旧制度では原則9~10年目にほぼ一律で管理職になるような運用としていましたが、新制度においてはプロフェッショナル1から管理職になるまでの在留年数を実質的に設けておらず、個々人の成長スピードに応じた活躍の場を柔軟に与えることで、真のプロ人材の育成につなげます。

大切なのは、個々人に合った成長機会を会社として用意し、一人ひとりの自律的な成長を促進・支援することだと考えています。

「360度評価」「絶対評価」導入の狙い

また、今回の制度改訂では自律的なキャリア形成のため、評価制度と人材開発の仕組みも刷新し、「360度評価」と「絶対評価」を導入しています。

自律的なキャリア形成

「360度評価」は現時点では管理職のみの運用とし、対象者に関係のあるメンバーから多面的な評価コメントを集め、それを元に上司が最終的に評価を行うことで、評価の客観性や納得性を担保する仕組みとしています。対象者が周囲からどう評価されているかという情報を補強することで、上司のピープルマネジメント力を向上させ、部下一人ひとりとより真摯に向き合うことにつなげるだけでなく、部下本人にとっても良い気付きの機会となると考えています。

また、「絶対評価」を導入したことで、これまで以上にさまざまな強みや適性を持つ個々人と正面から向き合い、納得性の高い評価と個人の成長につながると考えています。

さらに当社では「キャリアアセスメント」という、年1回上司と部下にてキャリアについてすり合わせを行う面談を設けています。ここでは中長期的な視点で個々人のキャリア観や経験・適性・課題のレビューを行い、会社が期待する業務・育成ニーズと各自の志向のマッチングを行っています。

これらの評価制度やキャリアアセスメントを通じて、一人ひとりに寄り添った成長支援や多様な道行きの実現を目指していきますが、その他にも社内公募制や計画的なローテーション、手厚い研修制度などの人材開発ツールもフル活用していきます。人材マネジメントに関する重層的な仕組みによって、一人ひとりの自律的な成長と多彩なキャリア開発を支援し、Top tierのプロフェッショナル人材を継続的に輩出することを目指します。

女性活躍推進

グローバル人材マネジメントポリシーで掲げる目指す姿の実現のために大切なもう一つのキーワードが、「D&I」です。D&Iはグローバルで取り組んでいますが、各地の実情に応じた取り進めを考え、丁寧に進めていく必要があると考えています。

女性活躍推進

日本では女性の活躍推進が喫緊の課題と考えており、2030年度の目標値を、「女性取締役・監査役を30%以上」「女性管理職を20%以上」「女性部長級を10%以上」と設定して、達成に向け各種施策を進めています。

具体的には、活躍事例の積極的な発信や採用手法・プロセスの見直しによる採用力強化、サクセッションプランニングによる計画的人材育成などの施策です。同時に、ライフイベントとの両立支援策を用意して、女性が躊躇なくキャリアアップに挑戦できる基盤・環境整備や、継続的な意識改革を推進しています。

このような取り組み内容や進捗状況の共有は、グローバルで定期的に行っています。

今後の採用戦略

また当社グループの事業推進に際しては、特定分野の高度な専門性を持った即戦力人材が必要となるため、キャリア採用の強化にも取り組んでいます。

採用戦略

当社を含め総合商社業界は生え抜き中心のイメージをお持ちの方もいらっしゃるかと思いますが、近年はキャリア採用者の割合が増えており、現時点で50歳未満の1割程度がキャリア採用となっています。バックグラウンドとしては弁護士や会計士などの有資格者から、製造・金融・メディア・ITなどの異業界出身者など、多岐にわたります。

ビジネス環境や転職市場動向をふまえ、今後もキャリア採用は拡大していく予定です。多様なビジネス領域におけるTop tierのプロフェッショナルの集積をより加速するべく、働く環境の整備も進めています。

加えて、日本型雇用制度の見直しや人生観・キャリア観の変化によって人材の流動化が加速していることをふまえ、今後は即戦力人材だけでなく、ポテンシャル人材のキャリア採用にも取り組む考えです。従来、キャリア採用は特定ポジションでの募集が中心でしたが、オープン型として幅広い可能性に挑戦いただけるような形式での募集を検討しています。

ポテンシャル人材の確保については、新卒採用とキャリア採用を並行して取り組み、人材ニーズとマーケットの状況に応じて柔軟に対応していく予定です。

こうした当社グループ全体での女性活躍推進とキャリア採用の強化を通じ、活力と多様性に富む人材ポートフォリオ構築を引き続き進めていく所存です。

Q&Aセッション

セミナー後半では、視聴者から寄せられた質問にお答えしました。

Q
総合商社も「時代に合わせて変化しなければ」と思った背景を教えてください。
A

世の中の変化にはグローバルでの変化もあれば、各地域・国により起こるものもあります。かつては国境が壁でしたが、通信手段の発達により、グローバルで自由につながっていく時代です。その速いスピード変化に、いかに先回りして手を打てるかが肝であり、これは商社に限ったことではないと思います。

Q
グローバルにおいては、リージョンにより特性を生かして統合するポリシーが必要でしょうか?
A

グローバル人材マネジメントポリシーは、住友商事グループの基本的な考え方であり、グローバル各地域のスタッフと合同で、1年程度かけて作成したものです。

各地域は、このポリシーで掲げている内容をベースとして、実態に落とし込んだうえで運用しています。

Q
人事制度改訂という意思決定に至った、一番の要因は何ですか?
A

最も大きかったのは、年次概念の払拭です。

実力に応じて適所適材をやっていこうとすると年次概念は不要ですが、従来の資格制度には年齢の概念がどうしても入ってしまうため、そこを壊したいというのが大きなメッセージでした。

Q
さまざまな人事制度改革の中でも、職務等級制度から着手した背景は?
A

適所適材を行っていくために、まず年次概念を払拭したかったからです。

ちなみに当社で、適材適所ではなく「適所適材」と言っているのは、会社のビジネスを進めていくうえで必要な機能・役割がまずありきであり、その役割を担うのに誰がふさわしいか、という順番で考えるからです。

Q
人事制度の策定プロセスの進め方を教えてください。
A

ボトムアップです。人事部全体で分科会をつくり、議論した内容を取締役会等で諮り、マネジメント層からフィードバックをもらうことを積み重ねました。

人事制度には正解がなく、それぞれに思うところがあるものなので、議論は尽くしました。

Q
今回の改訂で、検討から実行までの期間はどのくらいでしたか?
A

改訂しようという議論を含めれば、実行まで1年半。具体的な動きは1年強で、そのなかには従業員への説明も含みます。

1年で完遂までは難しかったが、会社としてより「筋肉質」な体制を作るためには従業員の意識改革をいち早く進めることが必要だと感じ、スピード感を重視しました。制度全体がスムーズに動いていくにはもう少し時間がかかると見ています。

Q
新しい人材戦略に基づいて人事制度を改訂した結果、社内カルチャーや従業員のマインド、モチベーションにどのような変化がありましたか?
A

例えば今回の新・評価制度の運用は2021年7月からで、それに基づく上司・部下のコミュニケーションが行われ始めたところなので、変化はこれからでしょう。

年次概念については、従業員への説明会では、旧来制度で昇格を期待していた従業員にはネガティブな意見も見受けられました。しかし従業員の間で少しずつ浸透が進み、その意義が理解され始めています。

Q
グローバル人材マネジメントポリシーで、異動や抜擢人事はどのように進めていますか?
A

当ポリシーでは適所適材をベースにしています。異動の仕組みについては、毎年1回、全従業員に対して人事計画を策定するなかで、育成も含めて計画しています。

Q
人事制度改訂前には、個の自律的な成長に対して、どのような課題意識がありましたか?
A

やはり年次概念が前提となっていたことが大きいです。

昇格は順番待ちをしていればどこかでできるもの、ということではなく、人生100年時代ということもあり、日々学び続け、自身のスキル向上を目指していく必要があります。そのメッセージは今回の改訂を通して従業員に伝わっていると思います。

Q
人材の最適配置を行うために、部門間ではどのような議題を持ち寄り、普段からどのようなメンバーで会話を行っていますか?
A

当社ではコーポレート部門としての人事部のほか、各事業部門や各海外地域組織に紐づく人事組織があります。

例えば、部門・本部では「事業戦略(ストラテジービジネスユニット)を推し進めるためにはどういう人材が必要か」といった議論をしており、その情報は各事業部門や各地域組織、コーポレートの人事担当にも入るため、一緒になって議論できる形となっています。

Q
360度評価や絶対評価の導入により、評価する側・される側に変化はありましたか?
A

正直まだ走りだしたところなので全体のレビューはできていません。

どのような制度設計とするかによると思いますが、当社での360度評価の位置づけは、上司が見えない部分を含めて、評価を行う上での「参考情報」とし、個々人の気付きの機会にする形としています。少なくとも、これまでは評価者でなかった部下・メンバーにとっては、評価すること自体の「重み」を理解するきっかけになったとは思います。

また絶対評価に関しては、相対評価では部下へのフィードバックの際に納得感を持ちづらいものであったのに対し、期初に定めた目標に対して本人のパフォーマンスがどうだったかを1対1でコミュニケーションできる良さがあります。同時に評価する側にも覚悟が必要となりますが、そのためにも日々のコミュニケーションがますます大事にされるようになるでしょう。

Q
「DX(デジタルトランスフォーメーション)」によるビジネス変革のために、どのような手段でDX推進人材を育成・採用していますか?
A

まだ手探りの状態で、まずDXとはどういうものかを伝えるカリキュラムを作り、順次受講してもらっている段階です。

Q
制度改訂を実施して、今後注力していくことは何ですか?
A

一言でいえば「運用」です。新人事制度の導入を通じて、メッセージは伝えました。ただ、そのメッセージの内容をいかに確実に、スピード感を持って実行していけるかが重要だと考えています。

特に今年度については、メッセージだけでなく「目に見える変化」を起こしていける1年にしたいと考えています。

セミナーの最後に視聴者の皆様へメッセージをいただきました。

柿原 大輔氏
柿原 大輔氏

今回発表の機会をいただき、これからが勝負なのだと改めて感じています。制度を導入した先、つまり実行することにこそ意味がありますので、改めて注力していきたいと思いました。

またキャリア採用も力を入れていますので、ご興味のある方がいれば、当社の採用担当にご連絡ください。

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著者プロフィール久保田かおる(くぼた・かおる)

横浜市生まれ。東京女子大学文理学部社会学科卒業。株式会社リクルートで12年、旅行・学び領域での編集/クライアントワーク経験を積み、当時の社是である「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」を実践。現在はフリーランスで、経営者やVC/CVC、コンサルタント、エンジニア、HR担当者、医師に対する取材・執筆を中心に活動。6年間のインタビュー実績はのべ1,618名。