2022年9月8日、株式会社ビズリーチは「全社表彰制度TOGAから紐解く、オムロンの企業理念経営の実践」と題したWebセミナーを開催しました。
オムロン株式会社執行役員常務、グローバル人財総務本部長の冨田雅彦氏にご登壇いただき、推進する企業理念経営を社員一人一人が実践するためのプログラムについて、成り立ちやプロセス、成果をお話しいただきました。モデレーターは、株式会社ビズリーチ代表取締役社長の酒井哲也が務めました。
登壇者プロフィール冨田 雅彦氏
オムロン株式会社
執行役員常務 グローバル人財総務本部長
モデレータープロフィール酒井 哲也氏
株式会社ビズリーチ
代表取締役社長 ビズリーチ事業部 事業部長
社憲に込めた創業者の思いを受け継ぎ、改定を重ねた「企業理念」
1933年に創業したオムロンは、現在創業89年。売上高7,629億円、グローバルで約2万9,000人の従業員をもつ電機メーカーです。京都を本社拠点として、155のグループ会社が約120の国・地域で商品・サービスの提供をしています。
事業ドメインは大きく4つあり、売り上げの6割を占めるファクトリーオートメーションの「制御機器事業」、産業機器や民生機器を支える「電子部品事業」、駅の自動改札機や券売機、太陽光発電用パワーコンディショナなどを担う「社会システム事業」、電子血圧計や体温計を主とする「ヘルスケア事業」と、多岐にわたる商品・サービスを展開しています。
グローバル観点では、売上高は海外比率が約6割、株主比率は約半数が海外、従業員は約2万9,000人となっています。オムロンは約120の国・地域で事業を展開しており、ステークホルダーもグローバル化しているというのが現況です。
企業理念は2015年に改定し、創業者が社憲に込めた「事業を通じて社会の発展に貢献する」「よりよい社会づくりの先駆けになる」という2つの思いを、「われわれの働きで、われわれの生活を向上し、よりよい社会をつくりましょう」というOur Missionに受け継ぎました。現在、オムロンはこの企業理念を経営の求心力、発展の原動力として、企業理念経営を推進しています。
この社憲を制定した1959年当時は、社員850人程度の小さな企業でした。その後、企業理念を時代に合わせて繰り返し改定し、進化させています。事業がグローバルに広がり、事業ドメインも増え、日本より海外で働く社員の数が増えるなか、改定で重視したポイントが3つあります。誰もが理解できるもの、行動につながるもの、そして何より、オムロンらしいものであることです。こうして現在の企業理念が作られています。
このミッションを達成するために社員一人一人が大切にする価値観が、3つのOur Valuesです。この順番にもこだわりがあります。よりよい社会を作るために存在するオムロンにとって「ソーシャルニーズの創造」こそが使命であり、それを実現するために「絶えざるチャレンジ」を続けていきます。その前提となるのが「人間性の尊重」であるという考え方です。
そして、このバリューを社員一人一人が体現するために、平易な言葉を使うようにしています。たとえば、「ソーシャルニーズの創造」において、世に先駆けて新たな価値を創造し続けるために、「未来志向で社会を捉えているか？」「『なぜ』『何のため』を考えることを習慣化しているか？」「これまでと違う新たな方法を試しているか？」といった形で自問自答します。
このようにバリューを平易な言葉に落とし込み、自分たちの行動に生かしています。
オムロンの企業理念経営には、「企業理念の実践」の取り組みと、事業の健康状態を見て必要があれば新陳代謝を行う「ROIC経営」という2つの柱があります。そのなかで、前者における「企業理念の浸透と共鳴の輪の拡大」については、「知る」「学ぶ」「気づく」「探求する」「共有する」という5つのステップで、取り組みを設計しています。この5つのステップを一気通貫で実現するプログラムが「The OMRON Global Award」＝「TOGA（トガ）」です。
企業理念実践の事例をチームで発表、全社共有する「TOGA」の取り組み
TOGAは、社員による企業理念実践の物語をグローバル全社で共有し、皆でたたえ合って共感と共鳴の輪を広げる、年間を通じたプログラムです。このプログラムは、1人の社員の熱い思いと行動をきっかけにスタートしました。
TOGAが始まる前は、毎年創業記念日に「特別チャレンジ賞」として、企業理念の実践にチャレンジした取り組みを表彰していました。現在の山田義仁社長が社長に就任した2011年の受賞テーマは、インドネシアの生産子会社の障がい者雇用を促進した取り組みでした。生産子会社の社長が、オムロンが50年前に日本で初めて設立した障がい者福祉工場を訪問した際に感銘を受け、帰国後に自身の工場でも取り組みをスタート。その後、ノウハウを広く社外に公開し、他社工場や政府を巻き込んで、インドネシアの障がい者雇用の促進に貢献したというものです。
他にも多数あるはずの、企業理念を実践した事例を掘り起こし、その取り組みを全ての社員で共有し、応援し、賞賛したいと考え、TOGAがスタートしました。
TOGAには、3つの特徴があります。
まず、社員がチームを組んで、普段の仕事のなかでどのように企業理念を実践するのかを宣言したうえで、1年かけてそれを有言実行していくという仕組みです。ポイントは、1人で行うのではなく、チームを組んでエントリーすること。そのうえで自分の仕事と企業理念をつなげて実践の仕方を考え有言実行していきます。
2つ目が評価軸で、いかにチームで企業理念を実践したかという「企業理念の実践度合い」を見ています。業績の大きさや売り上げ、利益の大きさも無視はしませんが、あくまでも企業理念実践という点にこだわって表彰しています。
3つ目の特徴が、実践された価値創造のベストプラクティスを全社で共有することです。表彰するだけでなく、毎年グローバル大会を開催して共有する機会を作っており、そこでまた新たな学びや気づきを創出しています。
TOGAのプロセスは、「旗を立てる」「宣言する」「実行する」「振り返り、共有する」「共鳴する」の5つから成ります。大事なのは、社員が自分たちの仕事と企業理念実践のつながりに納得できることです。何のためにするのか、それは社会的課題とどうつながっているのかを、自らの言葉で語り、理解し、わがものとする。そしてそのチャレンジを表出し、たたえ合い共鳴し合うことで互いに刺激し合うことで、自身を高め、自発的な気づきを得られるのです。
このプロセスは毎年5月10日の創業記念日にスタートして、テーマエントリーの後、実践について各単位で共有、選考します。その後、各エリア選考会を勝ち抜いた15の事例が翌年のグローバル大会で発表され、その模様をグローバルに配信、共有するという構成になっています。さらに、その年のTOGAが終わると職場で振り返りが行われ、対話を通じて、来年挑戦したいテーマを新たに話し合い、実行していくというサイクルを繰り返します。 オムロンではこうして企業理念実践の共感、共鳴の輪を広げ、社員一人一人が企業理念実践への考えを深めています。
テーマ数とエントリー人数の推移としては、社員1人当たりのエントリー数は年々増加しており、2021年度の延べ参加人数は当時の社員数2万8,000人を大きく上回る5万1,736名となっています。テーマ数は7,000近くとなり、1人の社員が複数の企業理念の実践にエントリーしていることが分かります。
社会的課題の解決を日常業務に引き寄せて考え、実践することで全員が成長
TOGAを通じて事業成長や企業理念の向上につながった事例を2つ紹介します。
1つ目は、海洋プラスチックごみを減らしたいという社員の情熱が生んだ、包装技術の革新事例で、2020年度の日本大会でグローバル賞を受賞しました。食品や日用品の包装材メーカーは、プラスチックごみの増大とそれによる環境汚染という社会的課題解決に取り組んでいますが、環境に優しい包装材は非常に薄く、熱をかけて包装する工程では溶けやすく焦げやすいため、温度制御が難しく、製造上の大きな課題でした。
そこで、制御機器事業チームが約80社の装置メーカーや研究機関に働きかけ、各社と実証実験を繰り返すことで、業界初の温度制御技術を開発。従来比10分の1の温度変化で制御する革新的なアプリケーションを生みました。現在このアプリケーションは世界350社で採用され、年間10億円以上の売り上げを達成するとともに、年間でプラスチックごみ93万トンの削減に貢献しています。
もう1つの事例は、副業人材の受け入れに関する取り組みです。きっかけは、当社にない経験や能力を持った多彩で多様な人材を、当社にとって初の副業で受け入れ、一緒に社会的課題を解決しようということでした。副業という契約形態におけるリスクの想定、それに対する準備・整理などを行い、募集から採用決定まで、2カ月という短期間で実行しています。
この副業人材の受け入れは、適所適材を実現する人材獲得の手段であるだけでなく、多くの効能が得られました。社外の多様な人材と当社の社員が一緒に働くことで、社員と組織の活性化が進みました。また、社内の社員同士とは異なる化学反応で、新たなアイデアや価値の創造にもつながりました。加えて、当社の社員自身の「新しい能力を吸収したい」「自らのキャリア形成に取り組みたい」というモチベーションにもつながっています。
副業人材の募集は2021年3月から3回行い、累計1,800名以上のエントリーがあり、延べ27名を採用しています。
最後に、人事から見たTOGAについての考察です。
TOGAは人材育成を目的としたプログラムではありませんが、そのプロセスで確実に人が成長するといえます。最初の「旗を立てる」の段階で社員は、何をしたいのかという志を考えて表出し、仲間の共感を引き出していきますが、ここではチャレンジングでやりがいのある具体的な目標を設定し、なぜこの取り組みなのか、なぜこの目標を設定したのか、どのような道のりでゴールを目指すのかを言語化し、皆に宣言します。そうして多くの人間を巻き込み、計画通りプログラムを進めようとするなかで、議論して軌道修正を行い、仲間を鼓舞し、ゴールに向けて前進させる経験をテーマリーダーは促します。そして、進捗や結果を上司や役員に対して発表する過程でいろいろなアドバイスや質問を受け、それに答える説明責任も果たしていきます。
これらの経験を通じて、テーマリーダーもメンバーも見違えるほど成長します。スキルだけでなく、視野が広がり、自信がつくのです。並走するマネージャーも、自身が企業理念をどのように捉えて、自分の組織のミッションを考えているかを表出することで学びがあります。また、テーマが走り出すと口を出したくなるものですが、任せることを経験し、褒める大切さを知るのです。
このようにTOGAは社員にとって多くの学びがあるプログラムです。開始して10年となり、オムロンで働く全ての人が、企業理念に掲げている「事業を通じて社会的課題の解決にチャレンジする」ということを一人一人の言葉で納得し、その楽しみややりがいを肌で感じてくれていると実感しています。
Q&Aセッション
セミナー後半には、視聴者から寄せられた質問にお答えしました。
Our Valuesとして整理したのは3つですが、過去には価値観や指針などが乱立していました。事業ドメインの拡大に伴い、社員も増えるなかでは、シンプルさが重要です。皆の頭のなかにいつもあるようにすることを考えると、3つくらいが妥当でしょう。
日々の仕事のなかでの工夫はいろいろ行っていますが、1つの工夫で事足りるわけではありません。掲示物や冊子の発行ではなく、オムロンがTOGAにこだわったのはそのためです。実践や体現を皆で楽しくやっていき、褒め合うことで「いい気持ち」になれるからこそ、日常的に取り組み続けられるのです。
まず、どういう会社になりたいのか、目指す姿が何よりも大事で、それを社員全員で共有していくことも大事です。その起点となり、全員の連結点となるのが企業理念なのです。仕事も会社も常に順風満帆とは限らないなかで、最後にがんばれる理由が企業理念であり、苦しいときの原動力になるように思います。不確実性が高い時代には、自社のアイデンティティーを考えるうえで、企業理念はどの会社にとっても重要な道標になるでしょう。
経営理念の浸透の前に、経営理念を作りこみ、見直していく過程においては、経営層が時間をかけて原点の議論を尽くすことが重要です。今後の方向性を指し示すには、言葉だけでは伝わりません。
浸透についても同様で、基本的には上から順番に思いを伝えていくべきです。経営層がまず自分たちの言葉で伝え、それに対して社員から直接声をもらうというような取り組みが必要です。また、制定当初だけでなく、やり続けることで連鎖していけるということも忘れてはなりません。トップから次の層へとつながっていくような仕掛けも大事ですが、「魔法のつえ」はなく、愚直に取り組み続けるしかありません。オムロンでも会長、社長をはじめ、役員クラスが自分の言葉で経営理念について語り、それに対してディスカッションするような場を繰り返し持っています。昇格時研修や、新卒・中途採用時など、ステージの節目にも繰り返し、自分たちの言葉で議論し、意見や思いを交換することが必要です。
組織のなかにはいろいろな考えや価値観の人がいるので、会社として企業理念を強制してはいけません。自社の企業理念を伝えたうえで、共感、共鳴してもらえるなら、一緒に実現していこうというスタンスであるべきです。
また、企業理念というのは大きな概念です。事業を通じて社会的課題を解決していこうというときに、会社レベルの企業理念の話と、個々人の志、WILLについては比較的合わせやすくもありますが、組織で浸透させることが実は難しいのです。自分はこうしたい、会社もこうしたいんじゃないかと思うときに、所属する組織は違うミッションを持っていたりすると、目の前のやり方は違うものになってしまう。そうなると、一人一人の考えと折り合わない苦しさもありますし、そこでがんばらせることがよいのかとマネージャーも苦しみます。そのため、当社ではグループ内で希望して異動できる制度を持っています。他部門のミッションに参加したい場合に、空席の有無にかかわらず希望できる制度もありますし、部門内で空席が出ればそこに手を挙げることもできます。個人の志と組織のミッションに齟齬（そご）があり得ることを前提に、それをどうポジティブに転換していくかが大事でしょう。
多くの組織では、部署間の壁や責任の押し付け合いが起こりがちです。それは、自分たちの責任や役割、範囲というのを重んじているからでしょう。そのときに大事なのは「何のために、誰のためにやっているのか」で、そこは大きなズレがないはずです。そうして皆の思いを収斂させていくのが良いと思います。
ここは当社にとっても課題です。年間7,000件近くのテーマが世界中で表出されており、10年で何万件も蓄積できてはいますが、アーカイブ化がまだ十分ではありません。多くの価値創造事例を過去にさかのぼって検索し、それを通じてメンバーがつながれるようなナレッジマネジメントが、次のチャレンジです。
効果測定については、TOGAのROIに関して、あえて自社ではなく社外の方々に見てもらっています。早稲田大学ビジネススクールの教授と学生に、現状分析と今後の課題を聞いたところ、やはり共鳴が課題でした。よい事例同士がつながって新しい価値を生み出したり、成功例が展開して広がったりという効果測定は、まだ十分にできていません。
また、共鳴以外の指標として、TOGAの件数や参加人数、テーマの良しあしの定量的評価はしておらず、目標も持っていません。なぜなら、TOGAは一人一人の企業理念の実践を共有し、褒めたたえるものなので、ビジネスライクな尺度や件数目標を明らかにして進めることがいいとは思いません。
TOGAを通じた企業理念の浸透による具体的な効果としてはまず、企業理念やその先の社会と自分の普段の仕事とのつながりを、一人一人が意識する機会になっていることがあります。たとえば、各部門の庶務が、自分の仕事が社会とどうつながるのかに疑問を感じるときには、マネージャーやメンバーが具体的に話をする機会も設けています。
また、共有して褒めちぎり合える風土の醸成も、大きな効果です。TOGAの開始当初は、日本人気質もあって褒め合うことはなかなか恥ずかしくてできていませんでした。しかし、日常的に褒め合えるようになり、モチベーションが高まったと感じています。
年間6,000件ですので、売り上げ拡大、シェア拡大、利益貢献など、いろいろなテーマがあります。しかし、求めているのは企業理念の実践度合いであり、それがオムロンらしいテーマであること。ですので、あえて売り上げ等の数値的な基準は設けていません。そもそも企業理念についての社員の理解が進んでいるため、実際に、これはふさわしいかと疑念を生じさせるようなテーマは挙がってきていません。
まず、自分の言葉でメンバーに語ることです。自身が企業理念をどう思うのか、企業理念に沿った自部門のミッションは何なのか、なぜそう思うのかを、自分の言葉で伝え、メンバーからフィードバックをもらうことを期待しています。
もう一点は、体現することです。深い理解や意見も大事ですが、やらないと何も始まりませんので、マネージャー自身が率先垂範して、企業理念実践のために自分は何をしているかを見せなければなりません。
まず、新卒採用では内定者に、TOGAのグローバル大会をオンライン視聴してもらっています。インターンの学生にも見てもらい、オムロンの理解の一助としています。
また、新卒採用でもキャリア採用でも、全ての新人にはオムロンにおける企業理念へのこだわりやその理由などを一方的に伝えるのではなく、思いを伝えるためのセッションを持っています。たとえば、社長自身が原体験を語るような場もあります。そうして皆がまず企業理念に興味を持ち、自分でもやってみたいと思えることを重視しています。
講演の最後に視聴者の皆様へメッセージをいただきました。
オムロンでは企業理念で語っているとおり、事業を通じて社会的課題を解決していこうという思いを強く持っています。社会的課題がますます複雑化していくなか、社内でその解決を実践していくだけでなく、社外の方々とも力を合わせて、解決のための価値創造を拡大再生産していきたいと考えています。
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