ポテンシャル人材とは？ ポテンシャル人材の採用のメリットや、採用のポイント

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現時点でのスキルや実務経験ではなく、資質や人間性などからわかる潜在的能力を評価するのがポテンシャル人材の採用です。この記事では、ポテンシャル人材の採用の定義、即戦力人材の採用とどのように異なるのか、メリット、採用の注意点、面接や面談でのポイントなどを解説します。

ポテンシャル人材とは？ ポテンシャル人材の採用とは？

まずは、採用の場でよく目にする「ポテンシャル人材」という言葉。どのような意味で使われており、「ポテンシャル人材の採用」とはどのような採用のことを指すのか、解説していきます。

ポテンシャル人材とは

ポテンシャル人材は主に20〜30代の若手で、関連する実務経験やスキルが全くないか、あるいはほとんどない人材が対象です。企業によっては、対象に既卒や第二新卒を含むこともあります。

ポテンシャル人材の採用とは

ポテンシャル人材の採用は、現時点での経験、能力、スキルではなく、その人のもつ資質や人間性などを見て潜在的能力（＝ポテンシャル）を評価することによって行われます。そういった意味では、新卒採用の採用基準と近いともいえます。

ポテンシャル人材の採用は、規模の大きな企業で比較的よく見られる採用形態です。こうした企業は社員の教育に十分なリソースの確保が可能であることから、コストをかけてポテンシャル人材を戦力として育て上げることができるためです。

ポテンシャル人材の採用と即戦力人材の採用との違い

ポテンシャル人材の採用は現状のスキルやこれまでの実務経験ではなく、資質や人間性から「将来、わが社で活躍できる人材かどうか」を検討して行われるものです。一方、即戦力人材の採用は、現状のスキルやこれまでの実務経験を踏まえ「入社後すぐに、即戦力として活躍できるかどうか」が重視されます。

ポテンシャル人材を採用するメリット

ポテンシャル人材を採用することには、優秀な若手人材が採用可能になることや、社内の年齢構成のゆがみ解消などのメリットがあります。各項目について、解説していきます。

優秀な若手人材を採用できる

ポテンシャル人材の募集は経験やスキルを問わないため、求職者にとっては応募のハードルが低くなります。その結果応募者が集まりやすくなり、母集団の形成は即戦力採用の場合よりも容易になります。

そして、数多く集まった応募者の中には、新卒時に別の業界を選んだ人材、海外留学生や博士取得者など一般の新卒採用の学生と違うタイミングや就職方法で就職活動をした人材など、新卒採用時には出会えなかった若手人材も含まれていることでしょう。

こうした若手人材から優秀な層を獲得できることが、ポテンシャル人材の採用のメリットの一つです。

ビジネスマナーを習得済みなので、新卒と比較して教育コストがかからない

新卒採用の場合、ビジネスマナー研修やOJTを通して社会人としてのイロハを教える教育コストがかかります。しかし、ポテンシャル人材の多くは社会人経験があるため、言葉遣い、マナー、最低限のビジネススキルなどを既に身につけています。そのため、新卒採用した人材を育成するよりも教育コストがかかりません。

社内の年齢構成のゆがみを解消できる

新卒採用を行っておらず若手の人材が不足していたり、若手の退職によって社員が高齢化したりしている企業では、幹部候補やリーダー候補となる若手社員が不足することで企業の成長や組織の運営上の課題となるケースがあります。

このような場合も、ポテンシャル人材を採用することで若手が確保でき、事業の方向性や企業文化に共感を得ながら成長していってもらうことができます。

どのようにしてポテンシャル人材を採用するか

ポテンシャル人材を採用するには、面接と面談を組み合わせるとよいでしょう。面談では求職者のより自然な一面を見ることができるだけでなく、求職者が不安に感じている点のケアをすることで、求職者の入社意向を高めることも可能です。詳しくは以下の記事をご覧ください。

ポテンシャル人材を採用する際に注意すること

ポテンシャル人材を採用する際には、育成を前提とすること、求める人物像をできるだけ具体的にすることなど、いくつか注意することがあります。各項目について解説していきます。

人材育成を前提とした採用であることを理解する

ポテンシャル人材は、即戦力人材とは異なり戦力になるまでに時間がかかります。戦力になるために必要なスキルや知識を身につけるには、研修やOJTなどによる育成期間が必要であることを理解しておきましょう。

「ペルソナ」を作るように、求める人物像をできるだけ具体的にする

ポテンシャル人材として採用したいのはどのような人物か、できる限り具体的にしておくことが大切です。求める人物像は「コミュニケーション力が高く、地頭のよい人」のように抽象的な表現になりがちですが、抽象的な表現は人によって解釈が異なるため、面接官間で選考基準を統一することができず、会社が必要とする人材の採用が困難になります。

商品やサービスの開発時に設定される「ペルソナ」を作るようなイメージで、人物像を設定しましょう。ペルソナとは、架空の人物の名前、年齢、性格、家族構成、住んでいる場所、職業、趣味などのプロフィールを、まるで実在するかのようにリアルに設定したユーザー像のことです。

そして、求める人物像のペルソナはどこで何をしている人なのか、自社に対するイメージはどのようなものか、こういうトラブルの際にはどのように行動するのかなどの具体的なイメージを、採用担当者や面接官の間で話し合い、共有しましょう。

注意点は、具体的に設定したペルソナの細かい描写に引っ張られすぎないようにする、ということです。ペルソナと完全に合致する人を探しし求める必要はありません。ペルソナそのものよりも、それを作るプロセスで採用担当者や面接官の間でイメージをすり合わせ、共有することに意味がありいます。

参考：曽和利光著『人事と採用のセオリー 成長企業に共通する組織運営の原理と原則』ソシム刊

求める人物の人材要件を多くしすぎない

ポテンシャル人材の採用に際しては、求める人物像のペルソナを具体的に描くことに加え、求める人物の人材要件を設定します。ここで注意したいのは、必要要件を多くしすぎないということです。

人材要件が多すぎると、対象者があまりにも絞り込まれてしまいます。絞り込まれた少ない対象者から相対的に優秀な人を選ぶと、採用できるのは小さくまとまった人材ばかりになってしまう恐れがあるのです。

ポテンシャル採用に応募してくる求職者の多くは、まだまだ成長途上で荒削りな人材です。ある分野では高い能力がある一方、違う分野では劣ることもあります。入社後に業務や研修を通じて育成可能な後天的要素は採用時の人材要件に含めず、裾野を広くして採用活動を行いましょう。対象者が多ければ多いほど、突出した人材が現れる可能性は高まります。

参考：曽和利光著『人事と採用のセオリー 成長企業に共通する組織運営の原理と原則』ソシム刊

ポテンシャル人材を採用する際の、面接や面談でのポイント

ポテンシャル人材を採用する際は、面接や面談を3段階に分ける、エピソードの聞き方を工夫するなどのポイントがあります。各項目について解説していきます。

ポイント①一度の面接や面談で全てを見ようとしない

ポテンシャルを見抜くのは、簡単なことではありません。一度の面接・面談ですべてを見ようとせず、面接や面談を初期・中期・最終の3段階に分けて見るべきポイントを絞り込みましょう。それぞれの段階で見るべきポイント以外はあえて見ないようにすることで、見るべきポイントに注力できます。

参考：曽和利光著『人事と採用のセオリー 成長企業に共通する組織運営の原理と原則』ソシム刊

初期選考は能力にフォーカスする

初期の選考では、まず人数を絞り込む必要があります。そこで、この段階では基礎的な能力にフォーカスします。基礎的な能力は企業が設定している必要要件によっても異なりますが、基本的にはコミュニケーション力や論理的思考力です。「質問の意図を理解しているか」「わかりやすく的確に答えられるか」といったことを評価します。もし判断に迷ったら、積極的に合格にして次の選考へと進めましょう。自己判断で落とすことはせず、次の選考で他の面接官にも評価してもらい、すり合わせを行います。

中期選考はパーソナリティにフォーカスする

初期選考で質問に的確に答えられる人材に絞り込んでいるので、中期選考はテンポよく質問と回答のやりとりができる状態です。そこで、会話の中身から、求職者のパーソナリティが自社の事業や風土に適合しているかどうかを評価していきます。初期選考と同様に、判断に迷ったら次の選考へ進めて、他の面接官と評価のすり合わせを行います。

最終選考は相対的なレベルを見る

最終選考は、誰に入社してもらいたいかの優先順位付けをするために、相対評価を行います。最終選考まで進む求職者は、初期選考と中期選考を通して、基礎的な能力とパーソナリティをもっている人に絞られています。その中から、相対的にレベルが高い人を見いだすのです。

レベルを見るためには、時間をかけてできるだけ詳しく話を聞き、具体的な情報を聞き出します。そのうえで、採用担当者は同じ傾向の能力やパーソナリティをもつ人を、自社の人材や自身がこれまで会ってきた求職者から思い浮かべ、それらの人と比べて、目の前の求職者がどのレベルにあるかを判断します。

この段階では、判断に迷ったら合格を出さないようにします。レベル面で判断に迷いが生じる人材は、採用しないほうがよいでしょう。

ポイント②ポテンシャルを見抜くための質問をする

面接や面談でその人の価値観やこれまでの仕事などのエピソードを聞く際、その人のポテンシャルを見抜くために注意することが3点あります。

参考：曽和利光著『人事と採用のセオリー 成長企業に共通する組織運営の原理と原則』ソシム刊

過去のエピソードを聞く

エピソードを聞く際は、過去のエピソードを聞きましょう。求職者が考える自らの強みや弱み、志望動機などは、主観的で抽象的な場合が多いからです。これらを聞いても、求職者の特性やポテンシャルは見えてきません。

一方、過去のエピソードは実際に起こったことなので、より客観的で具体的な事柄です。ただし過去のエピソードに対する求職者の解釈となると主観的になってしまうので、過去に起きた事実そのものを丁寧に聞いていくことが大切です。

エピソードを聞く過程で、求職者の行動特性だけでなく、コミュニケーション力や論理的思考力などもわかります。

わかりやすいエピソードを聞く

過去のエピソードを聞く際は、わかりやすく、面接官が求職者のことを評価しやすいエピソードを話してもらうようにしましょう。わかりやすいエピソードとは、以下のようなエピソードです。

• 「一人で頑張ったこと」よりも、「人と関わって頑張ったこと」
• 「順風満帆なエピソード」よりも、「苦労した話」
• 「好きなことについて」よりも、「嫌なことを楽しんだ話」
• 「短期間の出来事」よりも、「長期間にわたる出来事」

人と関わって頑張ったことからは、人と関わるときの行動特性や思考特性がわかります。苦労した話からは、その人の力が発揮されたときの行動特性がわかります。嫌なことを楽しんだ話からは、仕事で同じような状況に陥ったときに発揮できる特性がわかります。また、短期間の出来事よりも長期間にわたる出来事のほうが、異なる状況においても再現性のある特性だといえます。

ディテールを深掘りする

わかりやすいエピソードを選んだら、そのディテールを深掘りしていきます。その際、「役割」「程度」「動機」の3つの観点から深く掘り下げていきましょう。

役割を聞く際は、

• 求職者はリーダー、補佐、裏方などのうちどのような立場だったか
• 一緒にチームを組んだ人はどのような人だったか
• どのような雰囲気、あるいは文化の組織だったか
• 上司や同僚との関係性はどうだったか
• 取り組んでいたことはうまくいっていたか、それとも厳しい状況だったか

などを聞き、そのエピソードから求職者の特性を判断するためのベースとします。

程度を聞く際は、

• 関わった人数
• 規模
• 期間
• 予算やその獲得方法
• 収益の規模

<などの数字を聞き、エピソードの規模、難易度、希少性などを判断します。

動機を聞く際は、

• なぜそのことに取り組んだのか
• どのような気持ちで取り組んでいたのか

などを聞き、求職者のやる気の源がどこにあるのかを探ります。何がモチベーションになっているのかを知り、自社でも同じように成果を上げるため頑張ってもらえるかどうかを探ります。

ポイント③社会人としての基礎力を確認する

社会人経験のあるポテンシャル人材として採用するため、社会人としての基礎力を確認することも忘れずに行います。面接や面談のなかで、受け答えや振る舞い、問題解決能力や情報収集力を確認しておきましょう。社会人としての基礎力が欠けていると、新卒採用と同程度の教育コストがかかってしまいます。

ポイント③前職の退職理由と入社後のキャリアビジョンを確認する

ポテンシャルを判断するには過去のエピソードを聞くことが有効ですが、以下の点もあわせて確認しておく必要があります。

• 前職はどんな環境だったのか、どういった姿勢で働いていたか
• なぜ転職を決意したのか
• 仕事に対するスタンス、短期的・中長期的なビジョン

これらのことを聞いていく中で、求める人物像に合致するかどうかや、自社の風土や考え方と合うかどうかを検討できます。

ポテンシャル人材を採用し、会社とともに成長させよう

若いうちから会社の方向性に共感してもらいつつ成長できるポテンシャル人材は、積極的に採用したい人材だといえます。ビズリーチのデータベースには豊富な人材がそろっています。ポテンシャル人材の採用にも、ぜひお役立てください。